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供應鏈的三道防線(需求預測庫存計劃供應鏈執行第2版)/劉寶紅供應鏈實踐者叢書

  • 作者：(美)劉寶紅|責編:楊振英
  • 出版社：機械工業
  • ISBN：9787111695431
  • 出版日期：2026/05/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：363
人民幣：RMB 99 元      售價：元
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內容大鋼
    供應鏈的成本做不低，交付做不快，庫存水平居高不下，這些問題表面上看是供應鏈執行不到位，但仔細探究卻發現根源都離不開計劃。計劃是「三分技術，七分管理」，本書的第1版做到了兩者兼顧，但限於篇幅均未深入。第2版聚焦「七分管理」，通過大量的案例，系統、全面地闡述了需求預測和庫存計劃，兼顧供應鏈執行，以改善交付，降低庫存和運營成本。需求預測、庫存計劃、供應鏈執行是供應鏈的三道防線，分別解決如何提高預測準確率，若預測不準如何應對，以及預測錯誤如何彌補的供應鏈常見問題。
作者介紹
(美)劉寶紅|責編:楊振英
    劉寶紅，旅美供應鏈專家，暢銷書作者，西斯國際執行總監。     劉先生畢業於亞利桑那州立大學，獲供應鏈管理MBA學位。他現旅居矽谷，創立西斯國際，專註供應鏈管理領域的研究和寫作，並定期回國。服務本土企業。     在供應鏈管理領域，劉先生旨在填補學者與實踐者之間的空白。他在研究和著述的同時，還通過培訓、咨詢，積极參与供應鏈實踐，全面覆蓋汽車家電、電信設備、航空航天、機械製造、石油石化等傳統行業，以及電商、新零售、互聯網等新興行業。
目錄
序言一：貌似沒做到，實則沒想到
序言二：給讀者的一些說明
作者簡介
第一篇  供應鏈的第一道防線：需求預測
  需求預測怎麼做：始於數據，終於判斷
    【小貼士】需求預測是企業博弈的焦點
  需求預測不能等同於銷售目標
  需求預測是「從數據開始，由判斷結束」
    【小貼士】從數據開始是種習慣
    【小貼士】從數據里學什麼：以發貨記錄為例
    從數據開始：不但要有數據，而且要有分析
    由判斷結束，必須要有針對性
    【案例】分解需求，對接合適的判斷者
    【小貼士】存量來自數據，增量來自判斷
    【小貼士】多少數據，多少判斷呢
  從數據開始，由判斷結束，為什麼這樣難
    層層報批是不是從數據開始，由判斷結束
    【案例】為什麼需求評審不是解決方案
    給供應商時，採購能不能調整預測
    【小貼士】沒有預測，意味著有多個預測
  「平時」與「戰時」：兩類典型的需求預測問題
    需求相對穩定時，選用數據模型來精打細算
    【小貼士】計劃軟體往往優於人工，為什麼不被採用
    【案例】預測模型一直都很准，直到
    不確定性高時，群策群力避免大錯特錯
  由判斷結束：判斷什麼，怎麼判斷
    【案例】識別和管理「大石頭」
    提高判斷的一致性，提高判斷質量
    【小貼士】如何減少判斷中的偏見
    【小貼士】經驗主義與教條主義
  專題：在合適的顆粒度上做預測
    自來水模式的預測機制
    推拉結合：在合適的顆粒度上做預測
    合適的顆粒度：數據與判斷的結合點
    【小貼士】四種不同的業務，四個層面的顆粒度
    SKU泛濫，需求預測怎麼做
    預測的時間顆粒度
  需求預測由誰做：讓合適的職能做預測
    為什麼一線銷售做不好需求預測
    【案例】為什麼短尾產品也預測不好
    【小貼士】一線銷售做預測vs.主教練兼任總經理
  如果考核準確度，一線銷售能否做好預測
  既然做不好，為什麼一線銷售還在做預測
  銷售提需求，計劃做判斷，如何
  誰在做需求預測：兼談計劃的進化史
    【小貼士】肯德基vs.中餐館的計劃
    【案例】計劃與執行的分離：某快消品公司為例
    【小貼士】需求計劃的進化史
  需求預測彙報給哪個部門
  需求計劃做什麼：快消品行業為例

  需求計劃做什麼：銷售與運營協調
  什麼樣的人適合做需求計劃
    【小貼士】分析能力是可以評估的
  需求計劃的績效管理
    【小貼士】預測準確度如何統計
    【小貼士】預測準確度：可以不考核，但不能不統計
    【小貼士】需求預測的最終結果，由銷售老總負責
  需求預測：分門別類，區別對待
  需求預測錯了怎麼辦：滾動預測，儘快糾偏
  小步快走，儘快糾偏：服裝行業為例
    【案例】儘快糾偏要從產品開發階段開始
  怎麼知道預測錯了，需要糾偏
    【案例】他沒說，那你問了沒有
  聚焦重點客戶的重點變化
  儘快糾偏要以數據驅動、計劃主導
  建立滾動的預測更新機制
  向失敗學習，提高預測準確度
  本篇小結
第二篇  供應鏈的第二道防線：庫存計劃
  預測之不足，安全庫存來應對
    【小貼士】適當拔高預測，不就代替安全庫存了嗎
    【小貼士】你是如何設定庫存水位的
  安全庫存的設置：庫存計劃的看家本領
    第一步：量化需求的不確定性
    第二步：量化服務水平的要求
    【小貼士】服務水平跟有貨率的關係
    第三步：計算安全庫存
    【案例】安全庫存的計算示例
    【小貼士】如何確定合適的服務水平
    【小貼士】承諾的是服務水平還是庫存水平
  再訂貨點：需求預測和庫存計劃的結合
    【小貼士】用再訂貨點還是安全庫存+預測
    【案例】為什麼不能一刀切地設置庫存水位
    【小貼士】庫存計劃要學賭場，而不是學賭徒
    【小貼士】為什麼系統建議的庫存水位經常偏低
  VMI：最高、庫存水位如何設置
    VMI是對供應鏈三道防線的終極挑戰
    【小貼士】VMI是個好東西，對供應商也是如此
    【小貼士】VMI和寄售沒關係
  庫存四分法：有針對性地控制庫存
    【案例】庫存四分法：原材料為例
    【案例】關鍵元器件的庫存四分法
    庫存究竟多少才算合適
  縮短周轉周期，降低周轉庫存
    【案例】周轉周期的構成：採購件為例
    信息化，縮短走流程的時間
    改變批處理，減少等待時間
    設置推拉結合點，縮短周轉周期
  降低不確定性，控制安全庫存
    渠道壓貨，人為加劇需求的不確定性

  改變組織行為，控制多餘庫存
    避免「互扣人質」，打開降庫存的死循環
    過激反應，短缺最後總是以過剩收尾
    【案例】有呼吸機，還是沒有
  本篇小結
第三篇  供應鏈的第三道防線：供應鏈執行
  需要預測，是因為供應鏈的響應能力有限
  什麼問題由催貨解決：由加拿大的過期口罩談起
  催貨是有學問的
    【小貼士】雖然抱怨，其實最喜歡的還是催貨
  把自己做成大客戶，驅動供應商快速響應
  要不要給供應商提供預測
    【案例】日本供應商供不了貨
  計劃可以調整，但得考慮供應鏈的剛性
  人都在忙什麼？在忙著做信息系統的事
    超前和逾期消耗問題
    安全庫存的手工管理
    採購訂單的手工處理
    ERP：信息系統的核心應用
    物料需求計劃
    【小貼士】為什麼MRP跑不起來
    可承諾邏輯
    ERP作為信息共享的平台
  電子商務：供應商的電子連接
    電子商務推動訂單層面的自動化
    電子商務傳遞需求預測和VMI信息
    與供應商協作的信息樞紐
  本篇小結
後記  每一次相遇都是久別重逢
參考文獻

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