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採購與供應鏈管理(一個實踐者的角度第4版)/劉寶紅供應鏈實踐者叢書

  • 作者：(美)劉寶紅|責編:楊振英
  • 出版社：機械工業
  • ISBN：9787111754282
  • 出版日期：2026/05/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：516
人民幣：RMB 99 元      售價：元
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內容大鋼
    與第3版不同，《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第4版聚焦在經濟增速放緩的情況下，企業如何改善供應鏈的成本、交付和資產周轉。跟三五年前相比，我們今天面臨的問題沒有本質不同。困擾我們的供應鏈管理問題仍舊是成本做不低，速度做不快；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。真正的解決方案在於改變方法論。這是貫穿本書的一條主線，即從不同角度來審視那些司空見慣的問題，真正理解「為什麼」，以便更好地解決「怎麼辦」的問題，最終通過改變能力來改變行為，通過改變行為來改變結果。比如管好需求，做好計劃，緊急需求就少，就用不著每天跟供應商催貨；對接產品設計和工藝設計，設計優化了，成本就會低，就用不著每個月跟供應商砍一次價；對供應商要有選擇、有管理，供應商選好、管好了，才可能集中採購額，獲取更大的規模效益，驅動供應商快速響應。這都是回歸供應鏈管理的本質，通過解決基本面的問題從根本上改善供應鏈績效。
    本書依舊堅持三項基本準則：不宣傳走捷徑；不宣傳最佳實踐；填補學者與實踐者之間的空白，給實踐者和熱衷實踐的人看。
作者介紹
(美)劉寶紅|責編:楊振英
    劉寶紅，旅美供應鏈專家，暢銷書作者，西斯國際執行總監。     劉先生畢業於亞利桑那州立大學，獲供應鏈管理MBA學位。他現旅居矽谷，創立西斯國際，專註供應鏈管理領域的研究和寫作，並定期回國。服務本土企業。     在供應鏈管理領域，劉先生旨在填補學者與實踐者之間的空白。他在研究和著述的同時，還通過培訓、咨詢，積极參与供應鏈實踐，全面覆蓋汽車家電、電信設備、航空航天、機械製造、石油石化等傳統行業，以及電商、新零售、互聯網等新興行業。
目錄
前言一　我想寫本什麼樣的書
前言二　某某行業的供應鏈如何管理
作者簡介
鳴謝
第一篇　供應鏈的全局觀
  第1章　多角度透視供應鏈
    供應鏈管理的跨職能特點
    供應鏈管理是怎麼發展而來的
    採購和供應管理
    物流管理：從A點到B點
    運營管理：千遍萬遍不走樣
    【小貼士】從專業協會看供應鏈管理的演變
    供應鏈管理的幾個「小親戚」
    【小貼士】CIO不是改善供應鏈的領軍人物
    供應鏈是產品流、信息流和資金流的集成
    【小貼士】技術手段解決不了商業問題
    【小貼士】電商興起是資金流、信息流改善的結果
    供應鏈管理的日本起源
    【小貼士】長期關係的成本更低
    【小貼士】供應鏈管理在中國的發展
    垂直整合的解體，促成供應鏈管理的發展
  第2章　供應鏈的本質是協作
    建立強相關指標，推動跨職能協作
    【小貼士】從「裁判」到「球員」
    【小貼士】從「對人負責」到「對事負責」
    【小貼士】單一指標與組織博弈
    【小貼士】供應鏈管理的「儒家」與「法家」
    構建集成供應鏈，推動跨職能協作
  第3章　供應鏈與產品、業務的戰略匹配
    合適的產品配合適的供應鏈
    【小貼士】經濟型與響應型供應鏈的區別
    【案例】戴爾的直銷模式怎麼了
    多元化業務，供應鏈如何支持
    【案例】備件部的專用倉庫
    供應鏈的推拉結合
    【小貼士】分銷端的推拉結合點
    模塊化、延遲和大規模定製
    【小貼士】從0到1，從1到N，從N到N
    【小貼士】模塊化為什麼那麼難
    【案例】信息化不足，延遲戰略沒法實施
  第4章　供應鏈與設計的閉環集成
    【案例】蘋果也是供應鏈的成功
    集成產品開發：變串列為並行
    新品開發，供應鏈為何不夠重視
    【案例】研發階段，採購速度太慢怎麼辦
    設計優化中，供應鏈扮演關鍵角色
    【案例】戶外燈具的太陽能板
    【小貼士】產品設計與工藝設計脫節，是建築行業的死結
    設計選型離不開採購和供應商
    【小貼士】供應商的閉環反饋為什麼建不起來

    設計不願與供應鏈協作，怎麼辦
  第5章　供應鏈與營銷的閉環集成
    拉通銷售與運營，提高預測準確度
    銷售、供應鏈不願協作，怎麼辦
    信息化：閉環交付體系的「高速公路」
    【案例】希音通過信息化，提高供應鏈的響應速度
  第6章　供應鏈的牛鞭效應
    牛鞭效應下，短缺與過剩交替
    牛鞭效應的成因及應對措施
    消除信息不對稱，減小牛鞭效應
    【小貼士】理順關係，優化連接，消除信息不對稱
    外包非核心業務，應對周期性業務
  第7章　管理複雜的供應鏈
    複雜度不同，中國製造的競爭優勢也不同
    汽車行業，如何應對複雜的供應鏈
    【小貼士】前端防雜、後端減重、中間治亂
    小批量行業，如何應對複雜的供應鏈
    【小貼士】北美小批量行業的挑戰
    【小貼士】「大飛機」可不是簡單的組裝
  第8章　供應鏈的全球化和反全球化
    參議員霍利的絕望
    製造業迴流的水中月
    【小貼士】競爭是給擼瑟的
    怎麼來的，就會怎麼去
    【小貼士】這個世界會好嗎
  本篇小結  沒有覆蓋到的內容
第二篇　管好供應商，才能管好供應鏈
  第9章　供應商管理的三大誤區
    誤區1：多權分立，供應商成了「公共草地」
    【案例】董事長半夜批訂單
    誤區2：採購額太分散，沒法有效驅動供應商
    誤區3：供應商有選擇，沒管理，註定績效不好
    供應商很多了，卻一直在找新供應商
    供應商選擇與管理：組織、流程和系統
  第10章　供應商分類：區別對待，重點管理
    【案例】某製造商的採購品類
    供應商的五分法
    【小貼士】管理資源有限，重點管理哪些供應商
    2016年的小米怎麼了
    【案例】戰略供應商怎麼管：以某高科技公司為例
    【小貼士】新生意給什麼供應商
    【案例】某公司的供應商分類體系
    【小貼士】五類供應商和採購四象限
  第11章　供應商評估：識別短板，敦促改進
    評估供應商的財務狀況
    質量管理體系的評估
    【小貼士】世衛組織的手術安全核對錶
    評估生產管理能力
    物料管理體系的評估
    【小貼士】沒有評估表格怎麼辦

    【小貼士】你得尊重評估表格上的問題
    供應商評估的嚴肅性
    【小貼士】現場訪問不是走過場
    【小貼士】要不要定期綜合評估供應商
    【案例】供應商的績效和能力評估
    沒有完美的供應商
    【小貼士】紅黃牌黑名單有邏輯問題
    指標權重怎麼分配
    【小貼士】數據分析是弱勢職能的保護措施
  第12章　供應商選擇：制定合格供應商清單
    規模效益：究竟幾個供應商算合適
    【小貼士】占供應商業務比例太高怎麼辦
    幾個供應商才算充分競爭
    【小貼士】導入實質性的競爭
    【小貼士】兩個供應商串通怎麼辦
    【案例】AT&T的雙供應商戰略
    供應風險：備份是解決方案嗎
    一品一點下，風險如何管控
    【案例】「一品兩點」的一地雞毛
    【案例】戰略供應商建議開二供
    【小貼士】開二供成了公司政治的延續
    【小貼士】一品多點什麼時候用
    【案例】供應商越多，績效越好嗎
    合格供應商清單與靈活性
    跟關鍵供應商建立長期關係
    關鍵供應商要重選擇、重管理、輕淘汰
    【小貼士】智豬博弈與大公司要有作為
    輕選擇、重淘汰是中國本土企業的大問題
    【小貼士】淘汰不是供應商管理
    【小貼士】不教而誅謂之虐
  第13章　供應商績效管理：更上層樓，指導後續尋源
    憑啥要求供應商改進
    先選擇，后管理；先督促，后幫助
    客觀量化供應商績效
    【案例】某公司的月評分標準
    供應商績效管理哪些
    指標1：供應商啥都好談，就錢不好談
    【小貼士】年度降價：師出有名
    【小貼士】物美價廉，還是一分錢一分貨
    【小貼士】合理的價格是什麼，要不要二次議價
    【小貼士】成本算那麼清又能怎麼樣
    【小貼士】採購的任務是省錢嗎
    【案例】價格值多少錢
    【小貼士】你不能用一個錯誤來糾正另一個錯誤
    【小貼士】誰製造的成本誰買單
    指標2：質量不是想當然的
    【小貼士】觸目驚心的質量問題
    【小貼士】不能拿價格來解決質量問題
    【小貼士】不要偶然化質量問題
    【小貼士】追根溯源，把次品鎖進籠子里

    【小貼士】質量一票否決權的迷思
    【小貼士】不快樂的質量人
    指標3：交付
    【小貼士】交付靈活度的管理
    【小貼士】供應商藏著掖著怎麼辦
    指標4：服務
    【案例】你對這個供應商有多滿意
    【小貼士】大眾點評的群眾智慧
    指標5：技術
    技術發展藍圖
    【小貼士】追隨者變成了領先者，就要做領先者的事
    信息技術的應用
    指標6：資產
    指標7：員工與流程
    指標體系的幾點補充
  第14章　供應商集成：供應商管理的最高層次
    供應商早期介入了，採購沒有
    供應商早期介入后，價格怎麼談
    拿不到生意，優質供應商不願早期介入
    集成供應商，推動供應鏈降本上台階
    台階1：談判降價
    台階2：流程優化
    【小貼士】合作降本不能做成洛佩茲的鐵血降價
    台階3：設計優化
  第15章　關鍵下級供應商的管理
    【案例】本田美國的下級供應商管理
    【案例】蘋果對關鍵下級供應商的管控
    客戶指定的供應商：不是不服管，而是不願管
  本篇小結
第三篇　從「小採購」到「大採購」，影響總成本
  第16章　從「小採購」到「大採購」
    採購管理髮展的五個階段
    「小採購」和「大採購」有何不同
    從「獵人」到「牧人」的思維轉變
    「大採購」做什麼
    【案例】英國石油的「大採購」
    【小貼士】收一遍的錢，干兩遍的活，誰的問題
    【小貼士】解決方案不是需求
    貼近需求，做業務夥伴
    【小貼士】像銷售一樣做採購
    從「正三角」到「倒三角」，釋放資源做「大採購」
    採購「收口子」，釋放資源做「大採購」
    【小貼士】什麼MRO產品可「收口子」
    設定合理的優先順序，以重要度驅動資源分配
    【小貼士】如何推動重要而不緊急的事
    【小貼士】公司大了，唯閑人難養
  第17章　「大採購」的組織建設
    戰略和執行的兩層分離
    【案例】供應商績效不好，是沒選好還是沒管好
    【小貼士】孔雀效應：警惕單一指標的單向選擇

    商務和質量、工藝的分離
    【案例】搭建供應商工程師團隊
    【小貼士】新品尋源，避免兩套供應商班子
    【案例】快速成長后，採購職能的專業化
    跨職能團隊，如何約束強勢職能
    【小貼士】名義上是小組，其實是委員會
    【小貼士】多頭管理，形不成合力怎麼辦
    【小貼士】「人畜無害」的供應商管理部
    人才先行做「大採購」
    【案例】招聘得「從數據開始，由判斷結束」
  第18章　採購的集中與分散
    哪些職能在做採購
    【案例】中石化的集中採購
    集中採購沒有趨勢可言
    【案例】集中採購不是萬能葯
    供應商有選擇、沒管理，採購在集中與分散之間徘徊
    混合採購在多個方面績效最差
    【案例】集中轉混合，職能下沉後事難辦
    集中採購離不開需求整合
    【案例】聚氯乙烯PVC的集中採購
    供應商整合：要解決問題，不能光制定政策
    【案例】機械加工件採購的困境
    【案例】鈑金加工件帶來的新思路
    【案例】整合后的供應商不降價
    集中採購的變革管理
    【案例】迪爾的424種手套
  本篇小結
後記　要麼成為領袖，要麼成為專家

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