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學習華為建設變革能力

  • 作者：編者:吳曉榮//陳振翌|責編:孫燕燕
  • 出版社：人民郵電
  • ISBN：9787115678485
  • 出版日期：2025/09/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：273
人民幣：RMB 69.8 元      售價：元
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內容大鋼
    本書不僅研究了華為的成功經驗，還追本溯源，研究了華為管理體系形成的關鍵因素——華為的「老師們」（如IBM、埃森哲）的相關知識體系，最後再結合作者自身豐富的管理咨詢實踐經驗，為讀者復刻了一套適配當今形勢、企業普遍情況，且功能非常接近華為類似機制的「企業持續變革與進化的管理機制」。
    本書基於企業生命周期為企業提供了變革和進化的規劃指導，包括股東會/董事會改革、科學激勵、研發管理、數智化轉型、戰略管理與投資、全球化布局與跨國企業治理等，並針對每一步變革展示了具體執行層面的策略和方法。此外，本書還通過豐富的案例幫助讀者加深理解。例如，業財融合落地、數智化在精益生產和內控中的應用，以及企業如何構建全球CoE運營體系和科技領先優勢。
作者介紹
編者:吳曉榮//陳振翌|責編:孫燕燕
目錄
第1章  中國企業面臨的新情況
  1.1  中西方經濟新格局
    1.1.1  西方嘗試構建沒有中國企業的全球供應鏈
    1.1.2  西方貿易保護主義抬頭，想保護自己的高端製造業
    1.1.3  人民幣結算將成為中國企業外貿避險的重要手段
  1.2  未來中國企業面臨的機遇
    1.2.1  國內市場最大的「蛋糕」屬於中國的高端製造企業
    1.2.2  引導產業資本轉化為金融資本，加速新產業的崛起
    1.2.3  創新的「合縱連橫」策略可能成為中國企業在國內市場進行存量競爭的突破口
    1.2.4  「內卷」不可避免，降成本與「價格戰」是中國企業的出路
    1.2.5  高性價比的高端稀缺商品/產能可以瞄準發達國家市場
    1.2.6  中國企業還可以瞄準發展中國家市場
    1.2.7  融入中國主導的全球化供應鏈的上游才是更好的選擇
  1.3  中國企業出海的主要競爭對手——西方企業
    1.3.1  西方企業短時間內難以構建媲美中國產業鏈的完美產業鏈
    1.3.2  西方企業的優勢在最終產品環節，但來自中國企業的壓迫感越來越強
    1.3.3  西方世界深厚的軟實力是西方企業的最大依仗
  1.4  中國企業：新情況催生新要求和新挑戰
    1.4.1  要善於利用資本快速打造強大的產品力、生態力
    1.4.2  要快速持續地突破關鍵技術
    1.4.3  要學會布局上下游並形成聯合研發優勢
    1.4.4  必須有效融合管理、數字化、智能化、自動化
第2章  第一步：變革頂層架構，植入先進機制
  2.1  增強和外部資源的鏈接
    2.1.1  傳統的戰略投資者引入、戰略合作、供應商策略等鏈接模式的局限性
    2.1.2  新型頂層架構突破局限性
  2.2  能激活外部資源的積極性是關鍵區別
    2.2.1  新頂層架構改變外部資源參與及獲利方式
    2.2.2  外部資源的需求與期望
  2.3  為培養變革人才提供長期有效的精密激勵
    2.3.1  傳統人才成長與激勵機制的局限性
    2.3.2  新頂層架構中人才成長與激勵機制突破局限性
  2.4  為實現管理持續創新
    2.4.1  分權執行——避免高層成為智慧與能力的瓶頸
    2.4.2  集權管理——避免次核心高層與中基層成為智慧與能力的瓶頸
    2.4.3  企業管理持續創新與組織持續變革的實現
  2.5  頂層架構變革從權益分配的源頭開始
    2.5.1  股東聯席會與股東的新職權
    2.5.2  第一執行體系的職權
  2.6  央國企新型頂層架構
第3章  第二步：建立新型企業運轉模式，孵化變革力量
  3.1  企業建設科學的第二執行體系
    3.1.1  董事會的新變革
    3.1.2  創新的CoE大運營體系
    3.1.3  第二執行體系如何實現合理集權管理
  3.2  企業建設科學的第三執行體系
    3.2.1  業務執行體系領導的新職權
    3.2.2  第三執行體系新職權
  3.3  央國企構建新型頂層架構和三大執行體系
第4章  第三步：通過變革產生企業生存必需的產品力

  4.1  產品力如何提升
    4.1.1  銷研產供的聯合孵化要求與實際困難
    4.1.2  研發部門及時完成任務是關鍵
    4.1.3  研發變革的重點：生態式研發
    4.1.4  生態式研發破障：採購模式變革
  4.2  新的企業運轉模式如何解決舊困難
    4.2.1  CoE大運營體系如何配合研發實現銷研產供聯合孵化
    4.2.2  為實現生態式研發而創新的研發激勵與過程管理
    4.2.3  實現採購反腐及和諧的採購研發聯動
第5章  第四步：通過變革做好數智化轉型，為擴張做準備
  5.1  實現精益生產
    5.1.1  自動化和數智化的應用
    5.1.2  擺脫「科技+」高成本的桎梏
  5.2  實現精細內控
    5.2.1  業財融合
    5.2.2  AI輔助內控
第6章  第五步：向變革要戰略能力，向戰略要擴張出路
  6.1  企業在戰略與投資研究過程中普遍遇到的舊困難
    6.1.1  沒有最強的專職團隊持續負責戰略與投資研究
    6.1.2  戰略與投資研究做完后只有董事長是裁判
    6.1.3  戰略執行管理沒有可靠的閉環跟蹤機制
    6.1.4  投資與投后管理模式無創新，舊問題難解決
  6.2  新的企業運轉模式如何破解舊困難
    6.2.1  最強的專職團隊持續研究
    6.2.2  最強紅藍軍對抗及易位挑戰
    6.2.3  戰略項目生命周期內：獎懲終身制
    6.2.4  高速DSTE流程實現戰略落地閉環
    6.2.5  為投資標的引入自身實踐的科學頂層架構——投資談判先決條件
    6.2.6  必須建立並掌控標的企業的CoE大運營體系
第7章  第六步：通過變革支持擴張，企業開啟全球征程
  7.1  戰略定位設計
  7.2  2B VIP大客戶營銷模式
    7.2.1  融合數智化后的具體模式
    7.2.2  構建/運轉中的困難及解決辦法
    7.2.3  國際化快速破局辦法
  7.3  泛2B客戶營銷模式
    7.3.1  融合數智化后的具體模式
    7.3.2  構建/運轉中的困難及解決辦法
    7.3.3  國際化快速破局辦法
  7.4  2C直銷/准直銷模式
    7.4.1  融合數智化后的具體模式
    7.4.2  構建/運轉中的困難及解決辦法
    7.4.3  國際化快速破局辦法
第8章  第七步：通過變革正式成為跨國企業
  8.1  供應鏈全球化
    8.1.1  供應鏈全球化的困難
    8.1.2  CoE大運營體系覆蓋全球，解決支撐到位問題
  8.2  銷研產供一體化
    8.2.1  銷研產供一體化的困難
    8.2.2  新的企業運轉模式實現銷研產供縱橫雙向建設

第9章  第八步：通過變革實現跨國企業治理
  9.1  擴張過程中的遺留問題
    9.1.1  大量的同業競爭子公司之間的矛盾
    9.1.2  子公司與優質生態合作夥伴之間的矛盾
    9.1.3  集團中央與各個國家當地股東之間的矛盾
    9.1.4  海外當地員工與中國本土員工升遷通道之間的矛盾
  9.2  新的企業運轉模式變革進化，破解遺留困難
    9.2.1  構建全球CoE大運營體系及海外當地員工流轉體系
    9.2.2  構建全球研發體系和分工體系
    9.2.3  聚合子公司/股東設立技術專利交換平台及開源基金會
    9.2.4  設立投資體系推動科研和生態發展
    9.2.5  構建全球OEM、ODM體系
    9.2.6  建設科學客觀、以人為本的包容性集團文化
第10章  第九步：通過變革實現收縮與重組，避開衰退期
  10.1  全球化資本運作
    10.1.1  將各種模塊或子公司資本化
    10.1.2  售賣或上市並減持各種子公司，退出中陽行業
    10.1.3  管理龐大的資金，實現資產增值
  10.2  全球化生態運作
    10.2.1  全球範圍內大力孵化頂尖科技企業
    10.2.2  大力投資各種科技公益開源項目
    10.2.3  大力投資重點紮根國家/地區的高等教育
    10.2.4  大力培育全球政商關係
第11章  第十步：一切企業的盡頭是頂尖科技企業
  11.1  為了「商業帝國」的長青，科技必須保持領先
    11.1.1  科技領先是維持最強企業生態的唯一籌碼
    11.1.2  把錢轉換成科技優勢才是進階的終極密鑰
    11.1.3  大量的科技優勢會催生高級科技文明
  11.2  和頂級資源結合，研發頂尖科技
    11.2.1  微軟與OpenAI
    11.2.2  中芯國際與納米製程
    11.2.3  華為與賽力斯
結語
參考文獻

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