項目管理最佳實踐方法(達成全球卓越表現第5版)/項目管理核心資源庫
內容大鋼
本書由世界權威專家撰寫，在第4版的基礎上更新了部分案例。全書從全球化的視角，提供了關於世界500強企業中的70家公司如愛立信、西門子、通用汽車等，是如何將項目管理工作與業務運營結合在一起的獨特描述，這些公司的高層經理講述了他們親歷的項目管理最佳實踐，涉及項目風險管理、跨國文化項目管理、整合的及虛擬的項目團隊等方面。本書結合項目管理新發展趨勢，新增了變革應對、混合項目管理、數字化轉型等內容。本書內容闡述條理性強，注重圖、表、文的有機結合，是公司經理、項目經理、團隊經理、工程師、項目團隊成員、業務咨詢師的極佳指南。
作者介紹
(美)哈羅德·科茲納|責編:袁桂春|譯者:欒夢愷//皇普玉斌//于瀟禕
哈羅德·科茲納博士，國際學習集團高級執行總監。國際學習集團是一家在世界範圍內提供專業培訓和咨詢服務的學習方案解決公司。科茲納博士在項目管理領域具有深遠影響，美國項目管理協會專門以他的名字設立了「項目管理科茲納獎」，每年對傑出PMP持證者或全球範圍內同等級人員進行嘉獎。
目錄
第1章 理解最佳實踐
1.0 簡介
1.1 瓦錫蘭集團在業務發展項目上的收益管理
1.2 項目管理最佳實踐：1945—1960年
1.3 項目管理最佳實踐：1960—1985年
1.4 項目管理最佳實踐：1985—2016年
1.5 項目管理最佳實踐：2016年至今
1.6 迪拜海關的收益管理實踐
1.7 高級管理人員對項目管理的看法
1.8 非傳統項目數量增加
1.9 環境的變化
1.10 新冠疫情對項目管理的影響
1.11 通用汽車和呼吸機
1.12 最佳實踐步驟
1.13 第一步：定義最佳實踐
1.14 第二步：尋找最佳實踐
1.15 儀錶板與計分卡
1.16 關鍵績效指標
1.17 製造業最佳實踐
1.18 第三步：確認最佳實踐
1.19 第四步：最佳實踐的分級
1.20 第五步：最佳實踐的管理
1.21 第六步：最佳實踐的重新確認
1.22 第七步：最佳實踐的利用
1.23 第八步：最佳實踐的發布
1.24 第九步：最佳實踐的應用
1.25 常見的理念
1.26 項目管理最佳實踐的挑戰
1.27 最佳實踐庫
1.28 確定最佳實踐的價值
1.29 沙特阿美通過前沿理念推動創新
第2章 從最佳實踐到傷腦筋
2.0 簡介
2.1 傷腦筋之一：好心辦壞事
2.2 傷腦筋之二：企業項目管理方法論
2.3 傷腦筋之三：權衡
2.4 傷腦筋之四：客戶滿意度
2.5 傷腦筋之五：響應客戶不斷變化的需求
2.6 傷腦筋之六：PMO的彙報層級
2.7 傷腦筋之七：現金流的兩難抉擇
2.8 傷腦筋之八：項目範圍變更的兩難抉擇
2.9 傷腦筋之九：是否外包
2.10 傷腦筋之十：決定何時取消項目
2.11 傷腦筋之十一：如何發放項目獎勵
2.12 傷腦筋之十二：不健康的企業文化
2.13 傷腦筋之十三：政治影響
2.14 七宗罪引發的傷腦筋
2.15 一些不那麼傷腦筋的問題及來源
2.16 項目管理的十大創傷
第3章 追求卓越之旅
3.0 簡介
3.1 項目管理的戰略規劃
3.2 通往卓越的阻礙
3.3 痛點
3.4 日立公司
3.5 中美洲農業信貸最佳實踐
3.6 NCS集成交付方法和項目管理方法
3.7 愛立信在業務領域的研發中管理變革
3.8 英特爾公司和「地圖日」
3.9 蘋果電腦和手機
3.10 「隧道」盡頭的希望之光
3.11 管理假設
3.12 項目治理
3.13 阻礙項目管理走向成熟的七大誤區
3.14 摩托羅拉公司
3.15 德州儀器公司
3.16 航空服務局
3.17 阿瓦隆電力及照明公司
3.18 Roadway快遞公司
3.19 Kombs工程公司
3.20 威廉斯機床公司
第4章 項目管理方法論
4.0 簡介
4.1 卓越項目管理的定義
4.2 認識開發方法論的必要性
4.3 企業項目管理方法論
4.4 標準方法論的好處
4.5 關鍵組件
4.6 Valmet客戶項目管理
4.7 項目質量關卡——確保項目成功的結構性方法
4.8 T?cnicasReunidas公司
4.9 索尼公司及掙值管理
4.10 項目管理工具及社會化項目管理
4.11 人工智慧和項目管理
4.12 生命周期階段
4.13 擴展生命周期階段
4.14 丘吉爾唐斯公司
4.15 英德拉公司：方法論的需求
4.16 方法論的實施
4.17 實施中的重大失誤
4.18 克服開發和實施障礙
4.19 瓦錫蘭：認識支持工具的需求
4.20 通用汽車動力系統集團
4.21 英德拉公司：項目收尾
4.22 當傳統方法論可能失效時
第5章 整合的流程
5.0 簡介
5.1 理解整合的管理流程
5.2 輔助項目管理流程的演進
5.3 全面質量管理
5.4 並行工程
5.5 風險管理
5.6 瓦錫蘭：對積極風險管理的需求
5.7 英德拉公司：當風險變成現實（問題管理）
5.8 風險管理的失敗
5.9 用風險管理定義成熟度
5.10 波音公司
5.11 變更管理
5.12 其他管理流程
第6章 文化
6.0 簡介
6.1 公司文化的創建
6.2 公司的價值觀
6.3 文化的類型
6.4 將公司文化應用於工作中
6.5 基伊埃公司與喜力公司合作：學習體驗
6.6 英德拉公司：構建有凝聚力的文化
6.7 在新興市場中進行項目管理的障礙
第7章 管理層的支持
7.0 簡介
7.1 高級管理人員明確的支持
7.2 項目發起機制
7.3 卓越的項目發起機制
7.4 當項目發起失敗時
7.5 項目取消標準的需要
7.6 項目治理
7.7 東京海上控股集團：卓越的項目治理
7.8 對項目經理的授權
7.9 工作中的管理層支持
7.10 獲得一線經理的支持
7.11 啟動倡導者和退出倡導者
第8章 培訓和教育
8.0 簡介
8.1 現代項目管理培訓
8.2 對教育的需求
8.3 SAP：項目管理職業道路的重要性
8.4 國際學習集團
8.5 確定培訓需求
8.6 選擇學員
8.7 項目管理培訓的基本原理
8.8 項目管理教育的一些變化
8.9 課程設計和進行培訓
8.10 衡量培訓的投資回報率
8.11 項目管理是一種專職工作
8.12 競爭力模型
第9章 非正式的項目管理
9.0 簡介
9.1 正式的項目管理與非正式的項目管理
9.2 信任
9.3 溝通
9.4 合作
9.5 團隊工作
9.6 用顏色標示的狀態報告
9.7 危機儀錶板
9.8 非正式項目管理的風險
第10章 卓越的行為
10.0 簡介
10.1 情境領導
10.2 文化商
10.3 情商
10.4 衝突解決
10.5 實現卓越所需的人員配備
10.6 虛擬項目團隊
10.7 獎勵項目團隊
10.8 帶來卓越行為的關鍵
10.9 主動與被動的項目管理
第11章 衡量項目管理培訓的投資回報率
11.0 簡介
11.1 項目管理的收益
11.2 ROI模型的發展
11.3 ROI模型
11.4 生命周期的制訂計劃階段
11.5 生命周期的收集數據階段
11.6 生命周期的分析數據階段
11.7 生命周期的生成報告階段
11.8 教育和ROI的挑戰
11.9 結論
第12章 項目管理辦公室
12.0 簡介
12.1 波音公司
12.2 阿卜杜拉國王科技大學信息技術部門PMO：能力建設
12.3 皇家飛利浦醫院患者監測服務與解決方案交付
12.4 丘吉爾唐斯公司：成立PMO
12.5 丘吉爾唐斯公司：範圍變更管理
12.6 Nanoform項目管理辦公室的閃電式擴張
12.7 項目辦公室的類型
12.8 項目審計和PMO
12.9 年度PMO大獎
第13章 六西格瑪和項目管理辦公室
13.0 簡介
13.1 項目管理和六西格瑪的關係
13.2 讓PMO參與
13.3 傳統的和非傳統的六西格瑪
13.4 理解六西格瑪
13.5 破解六西格瑪迷思
13.6 評估的使用
13.7 項目選擇
13.8 典型的PMO六西格瑪項目
第14章 項目組合管理
14.0 簡介
14.1 高級管理層、干係人及PMO的參與
14.2 項目選擇中的障礙
14.3 在選擇項目時項目經理的角色
14.4 識別項目
14.5 初步評估
14.6 對項目進行戰略性選擇
14.7 戰略時機選擇
14.8 分析項目組合
14.9 達到期望的問題
14.10 錯位的問題
14.11 失敗后的成功分析
14.12 結論
第15章 全球卓越項目管理
15.0 簡介
15.1 IBM公司
15.2 德勤公司：企業項目管理
15.3 柯馬公司
15.4 IP＆LM：在數字化轉型的工作中實現卓越
第16章 價值驅動的項目管理
16.0 理解價值
16.1 近年來對價值的研究
16.2 價值與領導
第17章 兼併與收購對項目管理的影響
17.0 簡介
17.1 為成長進行規劃
17.2 項目管理增值鏈
17.3 併購前期的決策制定
17.4 收購與被收購
17.5 公司合作時的一些最佳實踐
17.6 整合成果
17.7 價值鏈戰略
17.8 失敗與重新構建
第18章 敏捷和Scrum
18.0 簡介
18.1 敏捷交付
18.2
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