內容大鋼
在飽受個人消費低迷、人手不足、成本高漲等困境的餐飲產業中，薩莉亞是一家擁有年客流量2億人次、國內外分店超過1500家等特色的持續增長的義大利連鎖餐廳。為什麼薩莉亞這麼強呢？為什麼能實現壓倒性的低價和美味呢？本書作為薩莉亞第二任社長為該公司的急速擴大做出了貢獻，並建立了毫不不動搖的組織基礎，總結經營薩莉亞13年的經驗，毫無保留地揭示了薩莉亞成功的奧秘。
作者介紹
(日)堀埜一成|責編:孟憲?//劉新艷|譯者:商磊
目錄
推薦序一
推薦序二
譯者序
前言
第1章 從「這也沒有，那也沒有」開始：從創業初期開始傳承的薩莉亞的DNA
沒有掙錢的想法
沒有跟其他公司攀比的想法
用保溫瓶盛湯
沒有做記錄和保留修改痕跡的習慣
沒有新人培訓機制
沒有連接公司總部和門店的指令系統
全部都是「為了人」
定價沒有根據
在購物中心勝出
第2章 進公司后才明白薩莉亞的真相：農業、工廠、產品企劃、門店運營
突然交給我一座山
開山劈石，挑戰生菜種植
經過推理研究種大米
提升農業機械的產能
將零散的農家聯合起來成立「生菜工廠」
生菜也要在味道上獲勝
在神奈川工廠生產預製生菜
米蘭肉醬焗飯使用印度香米的理由
建造佔地面積大的澳大利亞工廠
白色醬料掌握著薩莉亞的命運
薩莉亞的白色醬料不會讓人胃部有灼熱感的原因
在菜品企劃部思考菜單的構成
成為管理100家店的事業部部長
減少開店準備工作和利潤直接相關
第3章 不是土生土長的員工，「空降」的總經理：顛覆以往的常識
深陷「總經理恐懼症」的3個月
啟用禁用的電視營銷，一口氣還上了所有借款
「除了理念，全都要換」
每年進店客人人數要達到人口數那麼多
使用範式圖明確業務領域
從現場提拔人才的人心掌握術
構建組織的第一步——從培訓開始
走遍日本全國挖掘人才
廚房的面積減半
變成跟著項目動起來的組織
把經驗寫在紙上留下來的文化
計算每種菜品的利潤
組織文化的改革花了10年
「霸氣總裁」和「收銀大爺」
不排擠老員工
第4章 薩莉亞的「不服輸戰略」：理所應當的事做到理所應當地好
不關注競爭對手，只關注顧客
「理所應當的品質」理所應當地提供
不依賴「偶然性」，徹底貫徹「無論何時都是同樣的品質」
連鎖店不需要出類拔萃的人才
賣得最好的漢堡卻不是最好吃的
蔬菜在進貨的時候很難把控重量
搭建全部門可以相互交流的信息系統
持續投資的意義
粉末類工廠和液體類工廠是完全不同的
店里的空調製冷不給力，看是不是因為缺乏常識
服務業的產能提升不上來的理由
廢除只會給別人下命令的「××長」，建立扁平化組織
絕對不能讓員工型的人當領導
在檢查表上畫個勾的工作誰都會做
區域經理不是高級職位
用有期限的項目改變對工作的態度
不讓員工用耍詭計的方式出類拔萃
第5章 開發下一個「米蘭肉醬焗飯」：爆品的研發方式
對於「好吃」的不同定義
反覆試吃后了解了「薩莉亞的味道」
菜品使用剛摘的蔬菜
要讓好吃的蔬菜更便宜、品質更穩定
食材方面也要迎難而上，不斷改善
被譽為「餐飲界的優衣庫」，所以可以做很多事
直到做成了白醬的阿馬特里切意麵
阿馬特里切成了義大利中部地震的受災地
找尋大家都不知道的義大利料理
被改造為日本風味的料理成了暢銷品
世界各地都開啟了餐飲的本土化改造
「意麵必須有嚼勁」的說法已經不合適了
第6章 薩莉亞為什麼能夠被中國市場接受：出海的成功案例
在上海昏暗的巷子里悄悄開了1號店
開到20家店還是赤字后的覺悟：忍耐
驅逐過分模仿的複製店
獨資進入中國的理由
選擇二流地段就是便宜的開始
高速運轉的「關店然後轉移」
不固定價格，根據通脹做細微的調整
為培養下一任總經理而開發的職涯系統
讓員工趁年輕去積累國外工作經驗
為了不被別人說「這個傢伙到底是來幹什麼的」
有邏輯地說服對方
在中國的第一個工廠選在了廣州
日本的成功模式很少適用於國外
如何製作「黑匣子」以防止技術被盜
關於管理費是怎麼考慮的
第7章 保障員工的安全是第一位的：東日本大地震和新冠疫情的危機管理
地震發生前的防災訓練
東日本大地震中一個受傷的員工都沒有
從智利的銅礦坍塌事故中學到的
有可做的事情，人就會保持正能量
開始在被海嘯侵襲過的地里種番茄
在受災地開店，創造了新的就業機會
最早開始應對新冠疫情
保護員工免於感染
手寫點餐和手機掃碼點餐相結合的方式
公司不能提供讓人犯罪的機會，不要讓員工成為犯罪分子
保護員工，不保護總經理
「開什麼玩笑」發言的真相
為什麼餐飲界沒有發聲的能力
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