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拉姆查蘭管理經典(共3冊)(精)

  • 作者：(美)拉里·博西迪//拉姆·查蘭//查爾斯·伯克//詹姆斯·諾埃爾//斯蒂芬·德羅特|責編:程聰//白春玲//程琨//白春玲|譯者:劉祥亞//徐中//林嵩//雷靜//楊懿梅
  • 出版社：機械工業
  • ISBN：HZ2024101
  • 出版日期：2024/05/24
  • 裝幀：精裝
  • 頁數：776
人民幣：RMB 167 元      售價：元
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內容大鋼
    《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司（原書第2版）（珍藏版）》
    能力補給線由拉姆·查蘭、斯蒂芬·德羅特、詹姆斯·諾埃爾三位學者提出。他們認為，對於公司來說，有時候從外部選聘經理人員只能作為一時的權宜之計。作為長久之計，公司必須從內部構建、發展並保持一條高技能領導力的補給線。通過關注和解釋在領導人才培養的各個過渡階段，那些諸如時間配置、工作技能以及工作價值等發生的至關重要的變化，來幫助公司構建一條管線漏斗型的未來人才補給線。這一模型還能夠幫助理解在不同的層級上對管理者的不同要求。
    《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》
    企業的「執行」體系建設包括三個層次，即企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行系統建設。部門層次的執行是指高績效團隊建設，個人層次的執行則是指高效能員工建設。本書通過對大量企業的成功與失敗的研究，提出了企業執行體系建設的系統架構，具有科學性、系統性和實用性的特點，其要點包括「執行」之所以關鍵，在於「執行是目標與結果之間的橋樑」，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。執行的三大流程是人員選育流程、戰略制定流程和運營實施流程。
    《高潛：個人加速成長與組織人才培養的大師智慧》    企業需要高潛力的領導者（高潛）比以往任何時候都更能幫助它們適應當今紛亂的數字驅動的商業環境。如果你符合高潛的標準，你就是在滿足這種高需求，這本書會告訴你如何快速識別自己的高潛力。 高潛的標準正在明顯改變。在過去，高效的領導者被關注，主要是因為他們的認知能力、分析能力、想象力，在尋找解決方案上，有突出表現。然而，在新的環境下，其他的屬性將更重要：關係技能、經驗總結、判斷能力、戰略技能等，甚至個人的習慣和行為風格。要想讓企業看到你的高潛力，看到你能快速進入和勝任新的領導角色，那麼本書能為你提供一個循序漸進的指南，幫助你成為一個高潛力的領導者。
作者介紹
(美)拉里·博西迪//拉姆·查蘭//查爾斯·伯克//詹姆斯·諾埃爾//斯蒂芬·德羅特|責編:程聰//白春玲//程琨//白春玲|譯者:劉祥亞//徐中//林嵩//雷靜//楊懿梅
目錄
《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司（原書第2版）（珍藏版）》
推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論
第1章  概述：領導力發展的六個階段
第一階段：從管理自我到管理他人
第二階段：從管理他人到管理經理人員
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理
第五階段：從事業部總經理到集團高管
第六階段：從集團高管到首席執行官
梯隊模型在小公司的應用
梯隊的各個階段
第2章  從管理自我到管理他人
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高
初任經理的三項重要工作
疏通梯隊戰術
誰來負責：初任經理的轉型
第3章  從管理他人到管理經理人員
部門總監錯位的五種現象
部門總監該做什麼
如何幫助部門總監實現領導力轉型
第4章  從管理經理人員到管理職能部門
成為一名成熟的事業部副總經理
戰略思維：胸懷全局
重視你所不知道的
識別職能紊亂的信號
培養成熟的、有戰略思維的、全面的職能部門主管
第5章  從管理職能部門到事業部總經理
轉變思維方式
管理好錯綜複雜的問題
學會重視所有部門
高度透明
迎接電子商務的挑戰
轉型困難的信號
自我提升的方法：自學、歷練、反省
第6章  從事業部總經理到集團高管
間接成功
管理和培養事業部總經理
把業務部門與整個公司聯繫起來
管理新發現的領域
警示信號
培養集團高管：培訓、評價和體驗
第7章  從集團高管到首席執行官
挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展
挑戰二：設定公司發展的方向
挑戰三：培育公司的軟實力

挑戰四：執行到位
挑戰五：管理全球化背景下的公司
工作理念的重大轉變
首席執行官遭遇困境的信號
培養首席執行官不可越級
確保首席執行官獲得成功
第8章  問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力
儘早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由
幫助我們超越現有工作業績的工具
診斷步驟
層級躍遷：最聰明的不一定總是最好的
第9章  業績改善：明確崗位職責，設立績效標準
明確職責的相關討論
界定績效標準
通過績效標準培養領導者
實現全面績效的策略
留住人才和培養人才之間的關係
第10章  繼任計劃
模型視角的繼任計劃
將負向潛能轉為正向潛能
設置清晰的潛能評價標準
如何執行繼任計劃以充實領導梯隊
第11章  識別領導梯隊模型中的潛在缺陷
選錯人才
讓表現不佳者留在崗位上太久
不善於傾聽反饋意見
不善於定義工作
組織缺陷
第12章  職能主管的職業發展路徑
集團職能主管
廣泛且複雜的要求
集團職能主管未盡職的標誌
企業職能主管
獨特的技能要求和工作理念
企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象
培養企業職能主管
第13章  教練輔導
教練輔導框架
清晰、完整和令人信服的反饋
適時放手
從領導力發展的角度重新定義教練式領導
第14章  　模型惠及全員
使得人才發展更加簡單可行
向董事會提供見解和信息
首席執行官
集團高管
事業部總經理
事業部副總經理（職能主管）
部門總監
一線經理

柔性領導梯隊模型適應組織的變化
致謝
翻譯說明
《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》
執行的定義
中文版序
作者簡介
專文推介一（柳傳志）
專文推介二（宋振寧）
專文推介三（徐　中）
導言
第一部分　為什麼需要執行
第1章  執行是目標與結果之間的橋樑
強調執行的時代已經來臨
為什麼會出現執行不力
第2章  執行成功與失敗的案例
CEO喬的煩惱
施樂公司的執行不力
朗訊的執行失控
EDS的執行成功
第二部分　執行的三大基石
第3章  基石一：七項基本行為
全面深入了解企業和員工
實事求是
設定明確的目標並排出優先順序
持續跟進，直至達成目標
賞罰分明，重獎業績優秀人員
通過教練輔導提高下屬能力
了解自己，展現出勇敢、決斷、務實的性格
第4章  基石二：建立文化變革的框架
行動導向的文化
獎勵與業績掛鉤
執行的軟體部分：良好的互動溝通機制
積極、坦誠和開放的對話
以身作則，率先垂范
第5章  基石三：領導者的關鍵任務——知人善任
企業不能知人善任的原因
企業究竟需要什麼樣的人才
如何做到知人善任
人員評估應基於事實而非臆想
第三部分　執行的三個核心流程
第6章  人員選育流程：在戰略和運營之間建立聯繫
基石一：將人員與公司戰略和運營分別結合起來
基石二：通過持續改進、繼任者培養和降低離職率構建領導梯隊
霍尼韋爾的人才評估
基石三：對錶現不佳的人做出處理決定
基石四：將人力資源管理與企業績效結合起來
坦誠的對話至關重要
第7章  戰略制定流程：將人員與運營結合起來
戰略實施方式的重要性

完整戰略規劃的結構
制訂戰略計劃
制訂戰略計劃中的注意事項
第8章  如何進行戰略評估
提出合理的問題
持續跟進，直至達成目標
第9章  運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯繫
如何三天內製定一份預算報告
各項業務同步協調至關重要
合理的假設：設定基於現實的、可實現的目標
制訂運營實施計劃
權衡取捨的藝術
運營實施流程產生的主要成果
評估會議后的持續跟進和隨機應變
讓業績目標落到實處
結語　致新領導的信
《高潛：個人加速成長與組織人才培養的大師智慧》
第1章  決定企業未來的高潛
企業需要高潛
重新定義高潛
區分兩類人才
幫助加速成長
高潛工作意義
第2章  關鍵能力及自我測評
五大關鍵能力
自我測評工具
潛力分析
重點能力分析
如何使用本書（個人篇）
如何使用本書（組織篇）
能力篇
第3章  提高你的時間回報（關鍵能力1）
敢用牛人
聚焦重點
善用信息
授權跟進
幫助成長
建立機制
果斷決策
第4章  激發他人及培養他人（關鍵能力2）
發掘才華
持續培養
及時調整
組織協同
溝通討論
人際體系
高潛案例
第5章  成為創意及執行大師（關鍵能力3）
優化創意
深入思考

付諸實施
執行關鍵
學習提問
高潛案例
第6章  研究客戶、對手及環境（關鍵能力4）
觀察客戶
研究對手
解析生態圈
預見未來變化
追蹤技術創新
第7章  提高思考及判斷能力（關鍵能力5）
提升視野格局
時刻堅持學習
拓展多元人脈
隨時汲取新知
保持動態思維
個人篇
第8章  適時完成關鍵性跨越
跨越為何有益
內部成長機會
構建支持體系
高潛案例
外部發展機會
權衡工作機會
做好離職規劃
做好入職準備
第9章  爭取事業、生活雙豐收
事業成功
生活幸福
精神健康
堅持初心
高潛案例
組織篇
第10章  選拔培養高潛領導者
高潛選拔標準
高潛培養方式
各級領導支持
深入考察研討
招募吸引高潛

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