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傑弗里摩爾管理叢書(共5冊)

  • 作者：(美)傑弗里·摩爾//(美)傑弗里·摩爾//保羅·約翰遜//湯姆·基波拉|責編:李曉敏//劉新艷//秦詩//秦詩//劉新艷//楊振英|譯者:高媛媛//季曉楠//凌煒//汪幼楓//祝惠嬌
  • 出版社：機械工業
  • ISBN：HZ202486
  • 出版日期：2024/05/24
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：1318
人民幣：RMB 375 元      售價：元
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內容大鋼
    《斷層地帶》：企業好不容易站穩腳跟，要警惕滑入斷層地帶。
    企業從高速發展期過渡到成熟期時，周圍新技術發展非常迅速，當下引以為傲的技術優勢在一步步弱化，企業似乎坐上了一台下降中的手扶電梯，如果不能持續獲得競爭優勢，將隨時被顛覆。這一階段就被稱為「斷層地帶」。
    這一階段看似安穩，實則危險重重，柯達、諾基亞就是前車之鑒。處於這一階段的企業要居安思危，用業務轉型夯實企業競爭優勢，避免被突然出現的「攪局者」打得措手不及。
    在《斷層地帶》中，「鴻溝理論」提出者傑弗里·摩爾從股東價值的角度看待業務發展，指導企業安排好核心業務和輔助業務，並根據自己的業務狀況從供給優勢、客戶優勢、產業優勢、品類優勢四個角度塑造長期競爭優勢。
    《龍捲風暴》：過去數十年，我們親歷了IT行業的超速發展，它滲透到了我們生活的方方面面。在如此短暫的時間里，這些變化是怎麼發生的？　
    答案就在於一種被本書稱為「龍捲風」的市場發展現象。「龍捲風」，特指短暫的超高速增長期，在此期間，市場增長率加速到三位數，新產品種類急劇增加。
    現實世界中的龍捲風帶來的是破壞，但本書提到的「龍捲風」，代表的則是席捲市場、獲得高成長的積極內涵。
    為什麼會產生這種現象，它又是如何發生的？公司必須怎麼做才能參與到「龍捲風」之中？這些都是本書要與你探討的話題。    高科技企業的增長總是令人著迷，但快速變化的技術與不斷縮短的產品生命周期也給它們帶去巨大挑戰。高科技產品營銷與地球上的其他事物一樣，正在被進化的力量塑造。本書將助你升級高科技產品營銷模式，抓住無盡的創新和市場機會。
    《猩猩遊戲》： 如果你不是科技業業內人士，如何看懂一家科技公司、購買其股票並獲得超額回報？
    如何找到股市中的下一個微軟、蘋果？
    傑弗里·摩爾說，獲勝的關鍵是玩「猩猩遊戲」。
    在《猩猩遊戲》中，你將循序漸進地了解：如何發現一個即將迎來快速增長的高科技市場；如何在早期識別和投資潛在的「猩猩公司」；以及隨著市場日趨成熟，如何將你的投資集中於唯一的新興市場領袖——「猩猩公司」。
    高科技產業領域的投資風險極高，但那些掌握了「猩猩遊戲」規則的投資者可以避開許多陷阱，轉而獲得難以估量的回報。
    《跨越鴻溝》：高科技企業的早期市場和主流市場之間存在著一條巨大的「鴻溝」，能否順利「跨越鴻溝」並進入主流市場，成功贏得實用主義者的支持，決定了一項高科技產品的成敗。
    1991年，矽谷知名高科技企業顧問傑弗里·摩爾在《跨越鴻溝》這本破天荒的經典著作中道出真諦。
    高科技市場是這個世界上最激動人心的市場之一，如果你真的要冒險參與，那你一定要掌握市場的發展規律。
    在市場開拓進程中，「跨越鴻溝」是一個獨一無二的時期。在此期間，你需要採取特別的策略，抓住時機搶灘登陸主流市場。
    《跨越鴻溝》自首版出版以來，歷經數十年市場沉浮和洗禮，依然深刻影響著全球的高科技公司、創業家和產業人士。
    除了經典的模型、簡潔而非凡的理念外，第3版更新了數十個案例，並添加了數字世界營銷的新策略，以及摩爾更多開創性的見解和發現。
    實際上，每項新技術都會經歷「鴻溝」，關鍵在於採取適當的策略成功地「跨越鴻溝」，摩爾在這本書里闡釋了重要而實用的制勝秘訣，助你和你的團隊完成驚天一躍。
    如果你現在還不了解鴻溝，那你將永遠、永遠、永遠都不會了解了。
    《換軌策略》：成熟企業面臨的最大危機，就是被過去的經驗拖垮。
    企業越大、越成功，慣性就越大，就越難改變方向和速度。
    市場轉型不等人，管理者如何應對變革湧現帶來的持續性挑戰？
    沿著舊地圖，找不到新大陸。
    《換軌策略》中，世界知名的商業管理顧問傑弗里·摩爾為企業克服路徑依賴、擺脫已有商業模式的引力、評估增長潛力、開創高增長，勾勒出一份清晰可信的換軌路線圖。
    摩爾將公司間的一切競爭總結為5個層面，提出富有洞察力的「5層競爭力模型」，結合蘋果、IBM、戴爾等多家企業轉型實例，引導你和團隊系統地理解5種力層，提供破解增長困境的13種換軌工具和3份換軌作戰手冊。從寬泛到具體，這5層競爭力分別是：品類力、公司力、市場力、產品力、執行力。轉型的關鍵在於克服現狀的慣性阻力。帶上這份換軌工具包，沿著摩爾的路線圖逐層深入，在顛覆性變革來臨前先人一步開疆拓土，攀登下一個商業巔峰。祝你好運！
作者介紹
(美)傑弗里·摩爾//(美)傑弗里·摩爾//保羅·約翰遜//湯姆·基波拉|責編:李曉敏//劉新艷//秦詩//秦詩//劉新艷//楊振英|譯者:高媛媛//季曉楠//凌煒//汪幼楓//祝惠嬌
目錄
《猩猩遊戲:高科技潛力股投資指南》
前言
第一部分  背景介紹
  第1章  個人投資者與高科技行業
    速成班
    高科技行業為何與眾不同
    征途並非一帆風順
    股市投資：深諳其道還是滿腹疑團
    猩猩遊戲的精髓
    與其他投資哲學相比，猩猩遊戲有何不同
  第2章  高科技市場的發展
    非連續性創新
    技術採用生命周期模型
    高科技市場的發展
  第3章  認識「猩猩公司」的力量：競爭優勢的本質
    「猩猩公司」的優勢
    具有高昂轉換成本的開放型專有架構
    專有架構與高昂的轉換成本
    「猩猩公司」「黑猩猩公司」和「猴子公司」
    高科技市場的特殊情況：缺少「猩猩公司」的龍捲風暴階段
    「國王公司」「王子公司」和「農奴公司」
    股市中互聯網板塊的「猩猩公司」
    從競爭地位到行業地位
    應用軟體與使能技術
    技術各層次之間的競爭
    「猩猩公司」之間的競爭
    「猩猩公司」之間何時開戰
    叱吒風雲的「猩猩公司」的權力：以英特爾公司為例
    「猩猩公司」受到的攻擊及反擊
    「猩猩公司」的力量對投資者的意義
  第4章  了解股票市場：評估競爭優勢
    首要原則
    「未來」意味著什麼
    考慮預期因素
    對預期的形象展示
    對「猩猩公司」的形象展示
    競爭優勢差距/競爭優勢持續期圖
    使用競爭優勢差距/競爭優勢持續期圖剖析股市
    稅收上漲
    更好的執行力：競爭優勢差距帶來的影響
    提高可持續性：競爭優勢持續期的影響
    龍捲風暴產生的影響
    由品類價值到公司價值
    猩猩遊戲的優勢
    龍捲風暴最後階段的自我修正
    「猩猩公司」的消亡
    對猩猩遊戲投資者的啟示
第二部分  猩猩遊戲規則
  第5章  繪製地形圖：開始選擇市場
    劃分市場

    垂直市場體系
    半導體行業
    服務業
    電腦系統
  第6章  追尋猩猩：尋找超高速增長的市場
    龍捲風暴預警
    關於價值鏈
    以個人電腦市場為例
    以萬維網為例
    發展障礙是技術的複雜性，解決方法是使能技術
    連續性與非連續性結合，產生了龍捲風暴
    本章內容回顧
  第7章  捕捉猩猩：買賣高科技股票
    何時買進股票
    問題不是購買哪只股票，而是何時買進
    買進哪些股票
    持有哪些股票，持有多長時間
    出售哪些股票，什麼時間出售
    在此過程中，如何處理同時獲得的所有信息
第三部分  案例研究
  第8章  案例1：甲骨文公司與關係資料庫領域的龍捲風暴
    第一次龍捲風暴發生的背景
    首次購買股票
    艱難的時刻來臨
    進入客戶機/伺服器計算領域
    為你的努力打分
    即將發生的「猩猩公司」衝突：出售還是持有
    經驗總結
  第9章  案例2：思科公司與網路硬體領域的龍捲風暴
    思科公司的背景
    思科公司的快速增長
    龍捲風暴是何時開始的
    智能集線器：一個鄰近的市場
    市場發展
    智能集線器市場進入龍捲風暴
    思科公司的參與
    第三個網路龍捲風暴形成：進入區域網交換機市場
    思科公司加入遊戲
    第四場龍捲風暴
    遠程訪問設備
    遠程訪問集中器
    根據猩猩遊戲規則進行投資
    小結
  第10章  案例3：客戶關係管理軟體
    進行中的猩猩遊戲
    客戶機/伺服器龍捲風暴的背景
    企業客戶機/伺服器應用軟體：一個超級類別
    處於龍捲風暴階段的後台應用軟體市場
    處在保齡球道階段的前台管理系統
    客戶服務應用軟體市場中的猩猩遊戲

    銷售自動化系統邂逅客戶機/伺服器應用軟體
    買進第一組股票
    1997年秋季猩猩遊戲升級
    1999年春季猩猩遊戲升級
    經驗總結
    案例分析結束
第四部分  權杖交接
  第11章  猩猩遊戲投資工具及流程
    認真的業餘投資愛好者
    半專業投資者
    專業投資者
    高科技行業的業內人士
    「瀏覽-假設-分析-回應-評價-加強」投資流程模型
  第12章  互聯網股票投資：哥斯拉遊戲
    互聯網對信息技術市場產生了哪些影響
    從「猩猩公司股票」到「哥斯拉公司股票」
    內聯網和外聯網：悄悄發生的革命
    互聯網商務：法國大革命
    「期權」效應：讓情況變得複雜的因素
    建立互聯網公司競爭優勢模型
    伊卡洛斯：帶我飛向太陽
    建立伊卡洛斯計分卡
    利用計分卡進行評分
後記
致謝

《斷層地帶(如何打造業務護城河)》
譯者序
前言
第1部分  投資者的觀點
  第1章  理解股東價值
    股東價值的形象化
    創造股東價值
    品類能量與公司能量
    公司能量的損失
    股票價格向下調整會非常劇烈
    市值蒸發的疑惑
  第2章  核心業務與輔助業務
    核心業務與輔助業務：投資者的觀點
    爬上下降中的電梯
    外包輔助業務，專註核心業務
    科斯的交易成本理論
    剝離輔助的而非核心的業務
    關鍵性任務與支持性過程
    關鍵的輔助業務
    只是重構流程嗎
    尋找可以撬動地球的杠桿
第2部分  管理股東價值
  第3章  股東價值的線性管理
    為股東價值而管理銷售

    為股東價值而管理營銷
    為股東價值而管理專業服務組織
    為股東價值而管理研發
    為股東價值而管理運營
    為股東價值而管理財務
    為股東價值而管理投資者關係
    在企業艱難時期管理股東價值
第3部分  競爭優勢
  第4章  競爭優勢層級
    供給優勢
    客戶優勢
    產業優勢
    品類優勢
    小結
  第5章  四個估值準則
    優化運作
    客戶親和力
    產品領導力
    顛覆性創新
    小結
  第6章  競爭優勢圖
    優化運作策略
    客戶親和力策略
    產品領導力策略
    顛覆性創新策略
    利用競爭優勢圖
    針對受管制產業的延伸
    小結
第4部分  斷層地帶
  第7章  技術採用生命周期
    我們將去向何處
  第8章  第一階段：早期市場
    價值鏈策略
    競爭優勢策略
    股票價格啟示
  第9章  第二階段：跨越鴻溝進入保齡球道
    價值鏈策略
    競爭優勢策略
    股票價格啟示
  第10章  第三階段：風暴時期
    價值鏈策略
    競爭優勢策略
    股票價格啟示
  第11章  第四階段：主街
    價值鏈策略
    競爭優勢策略
    股票價格啟示
    斷層地帶的含義
第5部分  策略重整
  第12章  對基礎的研究分析

    研發
    運營
    專業服務
    銷售
    財務
    最終結果：再次陷入鴻溝之中
    地震
  第13章  重整直線職能
    研發部門的重整
    運營部門的重整
    專業服務部門的重整
    銷售部門的重整
    財務部門的重整
    小結
  第14章  重新跨越鴻溝
    讓董事會專註于更新是真正的挑戰
    組建一個甘於奉獻的跨越鴻溝團隊
    瓦解徘徊的抵抗力量
    不要僅擊倒了一個瓶就停下來
    小結
第6部分  基業長青
  第15章  塑造公司文化
    四種基本文化
    競爭文化
    控制文化
    合作文化
    培育文化
    小結
  第16章  基於股東價值而管理文化
    選擇一種公司文化
    宣揚一種文化
    發展一種文化：融合、平衡與完滿
    合併與併購：在文化崩潰時
    文化老化：當文化語境取代核心時
    遇到風險時的培育文化
    遇到風險時的競爭文化
    遇到風險時的控制文化
    遇到風險時的合作文化
    以文化收尾
後記  淡化文化語境，強化核心

《跨越鴻溝：顛覆性產品營銷指南》
前言
第一部分  發現鴻溝
  緒論  如果馬克·扎克伯格能成為億萬富翁
  第1章  高科技營銷幻想
    技術採用生命周期
    高科技營銷模型
    成功案例
    幻想與幻滅：曲線上的裂縫

    發現鴻溝
    葬身鴻溝
    寓言一則：高科技公司的故事
  第2章  高科技營銷啟蒙
    基本原則
    早期市場
    早期市場的動態發展過程
    主流市場
    主流市場的動態發展過程
    落後者：懷疑主義者
    回到鴻溝
第二部分  跨越鴻溝
  第3章  D-Day戰略
    鴻溝里的危險
    攻入主流市場
    如何生火
    微軟是怎麼成功的呢
    利基市場之外
    成功跨越鴻溝的案例
    從理論到實踐
  第4章  確定攻擊點
    高風險、低數據決策
    知情直覺
    創建目標客戶畫像：設想使用場景
    實例分析：3D列印
    使用場景數據處理：市場開發戰略的要素清單
    集中火力
    是的，規模很重要
    小結：目標市場的選擇過程
  第5章  集結進攻力量
    整體產品概念
    整體產品與技術採用生命周期
    整體產品規劃
    案例重溫：3D印表機
    真實案例
    合作夥伴與盟友
    小結：整體產品管理注意事項
  第6章  定義戰場
    創造競爭
    定位
    整體產品發布
    小結：競爭性定位清單
  第7章  發動進攻
    以客戶為導向的分銷渠道
    以分銷為導向的定價策略
    小結：發動進攻
  第8章  結論：擺脫鴻溝
    財務決策：打破曲棍球桿曲線
    風險投資者的角色
    企業管理層的角色

    組織決策：從開拓者文化到定居者文化
    兩個新職位：目標細分市場經理
    兩個新職位：整體產品經理
    解決薪酬問題
    獎勵產品開發者
    研發決策：從產品到整體產品
    一門新興學科
    放下本書，走向未來
附錄A  高科技市場開發模型
附錄B  數字消費品採用的「四個齒輪」模型

《龍捲風暴》
作者的話
致謝
導言
上卷  超高速增長市場的發展
  第一章  魔法師的國度
    我們已經不在堪薩斯州了
    奧茲國地圖
  第二章  跨越鴻溝：鴻溝的另一端
    引入鴻溝
    跨越鴻溝
    一個案例
    鴻溝的另一端
  第三章  在保齡球道里
    市場領導力的衝擊
    仁科公司範例
    蓮花公司的Notes範例
    保齡球瓶模型
    保齡球道期的蘋果公司
    太陽電腦系統公司範例
    即使是首席執行官也應該知道的原則
    第二個原則
    保齡球道策略的兩個獎勵
    反對保齡球道策略的原因
    結論
  第四章  在龍捲風內
    是什麼引起了龍捲風
    龍捲風的意義
    20世紀80年代的兩場大型龍捲風
    DEC和甲骨文公司
    甲骨文公司的經驗
    惠普公司的經驗
    英特爾和微軟的經驗
    龍捲風期的錯誤
    蘋果公司的Macintosh戰略在龍捲風期是一個錯誤嗎
    簡要總結：龍捲風期對比保齡球道期
  第五章  在主街上
    為何災難如此深重
    被破壞的主街

    這是通往天堂的階梯嗎
    主街的基本要素
    關注終端用戶
    錢已經在那兒了
    完整產品+
    克服對+1市場營銷的恐懼
    重新發現客戶
    作為研究工具的產品推出法
    找到你的+1機會
    向市場投放+1項目
    主街上的競爭
    產品線延伸：龍捲風晚期戰術之一，尚未+1
    把自己困在主街上
    主街之外
    簡要回顧
  第六章  找到你的位置
    重要的是類別，不是產品
    非連續性和生命周期
    把模型作為一種導航助手
    另一種障礙
    校準市場接受度
    團隊決策
    如何預測龍捲風的開始時間
下卷  對戰略的影響
  第七章  戰略合作夥伴關係
    完整產品的演變
    讓真正的問題浮出水面：權力
    關於戰略的五個問題
    作為服務提供商建立合作夥伴關係
    簡要回顧
  第八章  競爭優勢
    跨越鴻溝，在保齡球道里角逐
    在龍捲風中競爭
    在主街上競爭
    超競爭性
    簡要回顧
  第九章  定位
    市場製造者中的定位
  第十章  組織領導力
    全世界是一個舞台
    組織超高速增長
    管理超高速增長
    領導超高速增長
    惠普的範例
    結語

《換軌策略：持續增長的新五力分析》
前言
第1章  換軌策略與五層競爭力模型
  五層競爭力模型

  小結
第2章  品類力：重新設計品類組合
  品類力和品類成熟生命周期
  增長/重要性矩陣：品類力評估
  品類組合的利益衝突：三軸投資模型
  填補第二軸缺失：品類組合管理的最佳實務
  小結
  案例：阿卡邁技術公司的品類組合管理
  （2006?2010年）
第3章  公司力：進行不對稱押注
  競爭集合：與誰的差異
  明確核心：有哪些差異
  通過不對稱押注提升公司力：如何創造差異
  小結
  案例：在BMC公司創造公司力（2001?2010年）
  案例：在Rackspace公司創造公司力（2000?2010年）
第4章  市場力：利用轉型時期的市場
  創造市場力：目標市場計劃
  小結
  案例：賽貝斯公司的目標市場計劃（2007?2010年）
第5章  產品力：打破慣性的束縛
  創新的回報：過去、現在和未來
  小結
  案例：在訊寶科技公司創造產品力（2003?2006年）
  案例：在Adobe公司創造產品力（2008?2011年）
第6章  執行力：策劃換軌方案
  企業執行的動態特徵
  執行的藝術
  過渡到換軌速度
  催化變革
  小結
  案例：從項目模式到作戰手冊模式——高知特公司
  （1998?2010年）
  案例：從產品模式到合作夥伴模式——蘋果公司
  （2001?2011年）
結論
  換軌工具回顧
  執行轉型
  重塑願景
  改變戰略
  結束語
致謝


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