精益班組三階段動態建設(打造持續改善的自主管理學習型組織精益自主研實戰系列教程)
內容大鋼
本書主要描述如何構建從零基礎到持續改善三個階段的精益班組建設過程，致力於解決企業戰略落地「最後一公里」的三個問題：有了明確的目標卻無法有效落地執行；班組管理幹部管理技能難以勝任公司對他們的要求；知道班組建設很重要，卻對班組建設如何推進無從下手。
本書作者有豐富的日資、美資、民營企業管理與實戰經歷，同時是國內少有的日產訓TWI-MTP五項全能資質認證講師，長期為製造企業提供精益管理落地咨詢與培訓服務。本書案例豐富，借鑒性強，均為作者親身經歷的實戰案例。
本書非常適合傳統製造企業提升班組建設水平的企業負責人、製造部門負責人、車間主管、精益推進負責人與企業學院負責人參考使用。
作者介紹
編者:林煒生|責編:李萬宇//高鳳春
林煒生
精益運營管理專家
10年精益咨詢項目經驗
100余次精益項目推進經歷
5年大型日企精益推進經驗
東莞理工學院IE學生導師
東莞市質量評審專家
華南理工大學工商管理碩士
東莞理工學院工業工程學士
國際認證項目管理專家PMP
精益班組三階段動態建設創始人
畢業以來，曾任職多家世界500強企業IE部、企業學院、戰略管理部、運營部門負責人。自2010年開始專門從事精益生產咨詢工作，從基礎的現場IE改善發展到企業精益運營咨詢輔導，專註于將精益的持續改善理念植入到人才育成與運管管理體系中。師從改善專家伊騰、精益專家蔣維豪，深受改善文化的熏陶和影響，立志通過持續改善的理念來傳播精益，讓更多的企業享受改善之美。
目錄
推薦序一
推薦序二
推薦序三
序章 班組建設知多少
一、你所在公司一線主管處在成長模型的哪一層
二、目前貴公司推動的班組建設，你滿意嗎
三、若干企業班組建設的現狀案例
四、精益班組建設要解決哪些問題
第一章 規劃精益班組建設變革路線
第一節 精益班組建設現狀識別
一、班組活動與班組建設的區別與聯繫
二、班組建設不足的後果
三、傳統班組與精益班組的區別
四、精益班組建設自我診斷
五、小結：班組管理斷層是大多數班組管理現狀
第二節 精益班組建設理想狀態
一、像豐田一樣持續改善的自主管理學習型班組
二、【豐田班組案例】豐田班組的組織架構與職責
三、【豐田班組案例】豐田一線主管的晉陞路徑
四、小結：思考精益班組建設的理想狀態
第三節 精益班組建設路線規劃
一、條件一：管理基礎建設
二、條件二：基礎技能訓練
三、條件三：初期績效目標導入
四、條件四：一線主管的標準作業
五、條件五：目標績效制定與分解
六、條件六：績效管理與改善
七、條件七：改善機制建立
八、條件八：改善教練
第四節 精益班組建設改善案例
一、開展背景
二、問題診斷
三、改善過程展示
四、項目推進成果總結
五、案例啟示
第二章 第一階段：精益班組管理技能提升
第一節 導入案例：小馬有錯嗎
第二節 管理能力提升的三種狀態
一、管理就是維持與改善
二、狀態一：充滿成就感的救火隊長
三、狀態二：一線主管被動地接受訓練與改善
四、狀態三：從要我改到我要改，進入良性循環
第三節 讓一天的管理工作變成管理的標準作業
一、第一步：記錄一天的工作現狀
二、第二步：分析班組管理一天的各項工作
三、第三步：評審各項工作的有效性、全面性與職責關聯性
四、第四步：設定一天的各項管理流程
五、第五步：推進一線主管標準作業流程的落地
六、小結與推進任務
第四節 豐田班組管理一天的案例
一、豐田班組管理的一天——作業前
二、豐田班組管理的一天——作業中
三、豐田班組管理的一天——作業后
四、【案例啟示】七大核心管理技能
第五節 技能1：開好班組早會
一、早會的作用
二、開好班組早會的四個關鍵詞
三、班組早會的自我診斷表
四、如何讓班組早會變得高效
五、高效早會的四個流程
第六節 如何推進高效早會
一、形成早會評分標準
二、成立評分小組定期對各班組評分
三、優秀班組評比
四、小結與推進任務
第七節 技能2：員工工作指導
一、訓練員工是一線主管理所當然應做的工作
二、準備1：製作訓練預定表
三、準備2：製作作業分解表
四、準備3：準備好一切所需物品
五、準備4：整頓工作現場
六、第1階段：學習準備
七、第2階段：傳授工作
八、第3階段：嘗試練習
九、第4階段：檢驗成效
十、小結與推進任務
第八節 如何推進工作指導
一、工作指導成功落地的六個關鍵因素
二、工作指導推進落地的四個步驟
第九節 技能3：現場巡視
一、現場巡視的三現原則
二、現場巡視的五要素
三、現場巡視的重點內容
四、現場巡視的要求
第十節 如何推進現場巡視
一、推進一：現場管理巡視表的落地
二、推進二：質量管理巡視表的落地
三、推進三：安全管理巡視表的落地
四、利用三級巡視機制形成問題的閉環
五、小結與推進任務
第十一節 技能4：異常處理的技能
一、變化點的管理內容
二、變化點的兩大類別與處理流程
三、推進變化點管理的四個方法
四、QRQC異常快速響應機制的內容
五、QRQC落地推進的三個重點
六、異常處理的十大意識
第十二節 技能5：現場5S管理與推進
一、5S是現場管理的基礎
二、5S活動推進六步法
三、5S現場管理法與其他管理活動的關係
第十三節 技能6：領導的技能
一、關係才是一線主管的生產力
二、強化意見溝通的六個技巧
三、搞好人際關係的四個方法
第十四節 技能7：改善的技能
一、對待改善的三個正確理念
二、常見的12種動作浪費
三、動作改善的四原則
四、利用改善四原則推進現場動作改善
第十五節 精益班組建設第一階段總結與測評
一、推進的核心是PK
二、第一階段管理技能提升案例
三、精益班組建設第一階段測評
第三章 第二階段：精益班組績效管理與提升
第一節 班組管理基礎建設
一、一線主管的角色定位
二、一線主管的工作職責
三、製造部門的使命與管理目標
四、豐田製造部門的使命與管理目標案例
第二節 基礎技能訓練
一、讓民營企業的班組管理走向良性循環
二、一線主管的五個條件
三、一線主管五個條件的三個應用
第三節 績效薪酬與設計
一、一線主管的工資比員工低的案例
二、什麼是管理機制
三、利用績效薪酬激勵達成班組目標
第四節 班組初期績效設計
一、初期績效的來源
二、初期績效建立的五個步驟
第五節 製造部門績效設計四步法
一、第一步：完成製造部門使命
二、第二步：部門目標設計
三、第三步：建立績效數據體系
四、第四步：維持活動、改善活動與人才培養
五、應用一：績效目標考核表
六、應用二：部門每月復盤總結報告
第六節 精益班組建設第二階段總結
第四章 第三階段：構建持續改善的精益班組文化
第一節 如何建立全員改善機制
一、全員改善機制的重要性
二、建立全員改善機制的步驟
三、要點一：對改善的定義達成共識
四、要點二：要區分不同層級人員的改善重點
五、要點三：明確推進組織與職責
六、要點四：明確提案改善與課題改善的實施流程
七、要點五：持續不斷地滿足員工的精神需求
八、要點六：不設置改善專員要設置改善推進專員
九、IE負責人的改善案例
第二節 如何推進提案改善
一、合理化建議與改善提案的區別
二、改善提案的特徵
三、讓一線主管成為一線改善教練
四、第一階段：引導推進常識改善
五、第二階段：引導推進簡單改善
六、第三階段：引導推進專業改善
七、利用積極分子引導全員改善
八、在不同階段設定不同的改善提案評價標準
九、不同階段設定不同的改善提案推進目標
十、豐田公司的創意工夫理念
十一、提案改善推進案例
十二、本節內容總結
第三節 如何推進自工序完結
一、自工序完結是TQM的新突破
二、自工序完結的基本理念
三、自工序完結的主體內容
[