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SDBE卓越運營(戰略藍圖的高效兌現之道)/SDBE管理實踐叢書

  • 作者：胡榮豐//杜晴川//張美軍|責編:黃益聰
  • 出版社：電子工業
  • ISBN：9787121474507
  • 出版日期：2024/04/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：303
人民幣：RMB 89 元      售價：元
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內容大鋼
    本書以企業的戰略藍圖到戰略兌現為主線，涉及SDBE領先模型之卓越運營力搭建。卓越運營力決定了企業能否將長遠目標和日常運營工作連接起來，避免戰略和運營「兩張皮」的問題出現。同時，本書從戰略落地角度切入，以卓越運營為核心，打通戰略解碼和卓越運營兩大環節，進一步通過對組織績效管理、能力構建、項目管理、流程建設、質量管理、運營管控等方面的介紹，揭示了優秀的企業是如何在經營中落地戰略意圖的。
作者介紹
胡榮豐//杜晴川//張美軍|責編:黃益聰
目錄
第1章  戰略和經營：兩手都要抓，兩手都要硬
  1.1  戰略與經營：保障當期價值，不偏離主航道
    1.1.1  經營管理撐起企業生死，但容易在長期中偏航
    1.1.2  在戰略主航道上成長，跳出低階的機會主義發展
    1.1.3  能切實落地，導向能力增強的戰略才是好戰略
  1.2  他山之石：華為戰略實踐與SDBE領先模型
    1.2.1  生存發展期，追隨戰略下的機會主義作戰
    1.2.2  戰略成長期，系統引進BLM方法進行規劃
    1.2.3  整合領先期，用SDBE領先模型閉環戰略
  1.3  周邊支撐：企業戰略到執行的系統操盤
    1.3.1  領導力：戰略成功落地的關鍵決定作用
    1.3.2  組織保障：各軍種相互協同，立體作戰
    1.3.3  辯證關係：戰略與執行，復盤-迭代-演進
    1.3.4  分級授權：各層級戰略到執行，高效閉環
  1.4  價值導向：SDBE領先模型的戰略引領價值
    1.4.1  SDBE在戰略管理中的閉環價值
    1.4.2  SDBE在戰略洞察中的聚焦價值
    1.4.3  SDBE在戰略執行中的作戰價值
  1.5  小結
第2章  戰略解碼：將戰略分解為經營計劃
  2.1  執行困擾：精心制訂的戰略規劃如何落地
    2.1.1  戰略規劃不出研討會議室，靈肉分離
    2.1.2  戰略規劃和戰略執行兩張皮，同床異夢
    2.1.3  缺乏組織能力支撐，戰略成為「孤勇者」
    2.1.4  未能持續審視和評估，戰略無法迭代
  2.2  概念內涵：戰略解碼的定義及導入
    2.2.1  戰略解碼的定義與內涵
    2.2.2  戰略解碼的邏輯和原則
    2.2.3  戰略解碼的關鍵實施要點
  2.3  關鍵環節：通過戰略解碼打通規劃和執行
    2.3.1  戰略的時間分解：時間由粗及細，由模糊至量化
    2.3.2  戰略的空間分解：組織逐層逐級，責任層層壓實
    2.3.3  開展戰略解碼幾個重要的會議
  2.4  解碼路標：將戰略規劃解碼到經營計劃
    2.4.1  戰略導向經營計劃，語文題Vs.數學題
    2.4.2  經營計劃的SMART原則和涵蓋內容
    2.4.3  經營計劃Vs.全面預算，確保可執行落地
  2.5  小結
第3章  戰略解碼工具和實操：BSC和BEM
  3.1  戰略解碼的主流方法和工具
    3.1.1  平衡記分卡：保證企業均衡發展的思想武器
    3.1.2  KPI體系：量化和監控戰略目標的管理工具
    3.1.3  戰略地圖：分解價值創造邏輯，落實戰略的方法
    3.1.4  指標魚骨圖：挖掘組織KPI之間有機聯繫的技巧
  3.2  BSC：多維分解的均衡視角
    3.2.1  戰略地圖，分層解碼戰略的邏輯
    3.2.2  核心指標：以KPI構建量化考核體系
    3.2.3  關鍵舉措：重要戰略行動方案的管理
    3.2.4  逐級分解：分解年度經營計劃的各個關鍵階段
    3.2.5  資源配置：保障經營計劃有效推進

  3.3  BEM：從戰略方向到組織KPI
    3.3.1  BEM的簡介及解碼步驟
    3.3.2  明晰戰略方向，明確運營定義
    3.3.3  推導四維CSF，制訂戰略地圖
    3.3.4  面向可衡量，輸出戰略KPI
    3.3.5  聚焦關鍵點，導出重點工作任務
    3.3.6  分解年度業務計劃，確認重點任務
  3.4  小結
第4章  組織績效：經營兌現和能力建設的利器
  4.1  集體衝鋒：組織績效的必要性和意義
    4.1.1  組織績效相對於個人績效更重要
    4.1.2  組織績效的設計反映全局部署
    4.1.3  組織績效以結果導向價值分配
  4.2  責任定位：組織績效制訂的重要前提
    4.2.1  組織架構形成對戰略的支撐
    4.2.2  部門責任定位定義不同的考核內容
    4.2.3  業務發展階段不同，考核不同
  4.3  各級部門組織績效的結構和內容
    4.3.1  組織績效的KPI設計
    4.3.2  組織績效管理的原則
    4.3.3  指標的目標值設定方法和評分規則
  4.4  各司其職：組織績效的全方位覆蓋
    4.4.1  組織績效的縱向分解
    4.4.2  組織績效的橫向協同
    4.4.3  不同組織類型的考核辦法與啟示
  4.5  績效驅動：組織績效的評價與激勵
    4.5.1  組織績效的驅動引擎
    4.5.2  組織績效和個人考核的結果應用
    4.5.3  基於價值創造的績效激勵方式
  4.6  小結
第5章  TOPN管理：核心競爭力的構建和管理
  5.1  夯實土壤：TOPN管理的必要性和意義
    5.1.1  TOPN管理的初衷和價值
    5.1.2  TOPN凸顯組織績效的長期導向
    5.1.3  確定組織績效TOPN的原則
  5.2  管理利器：用項目制閉環管理TOPN
    5.2.1  項目管理是公司經營的基礎
    5.2.2  將年度關鍵舉措標誌為TOPN必贏項目
    5.2.3  重點項目的閉環管理方式
  5.3  TOPN關鍵舉措管理心法
    5.3.1  以「零缺陷」和「持續改進」護航戰略執行
    5.3.2  內嵌全面質量管理，增強企業經營實力
    5.3.3  循序漸進，戰略定力成就企業偉業
    5.3.4  累積進步，精進構建核心競爭力
  5.4  小結
第6章  項目運作：能力原子化的資源高效配置
  6.1  整體理念：「項目制」為核心的流程性組織
    6.1.1  項目管理的基本概念
    6.1.2  項目管理的價值和管理誤區
    6.1.3  以項目制強化組織流程化運作

    6.1.4  以項目為單位提高資源配置效率
  6.2  項目組織：從弱矩陣到強矩陣的轉變
    6.2.1  以項目為中心，在公司建立組織級項目管理體系
    6.2.2  構建項目布陣，提高組織敏感性
    6.2.3  後方組織以一線作戰為目標，實行聯勤服務
    6.2.4  項目經理的責權利定義
  6.3  項目規則：統一項目運作範式
    6.3.1  統一項目管理的語言和運作
    6.3.2  定義項目經營的知識領域
    6.3.3  項目的四算經營管理方法
    6.3.4  項目的考核與激勵機制
  6.4  自覺體系：打造無生命體的項目管理基本流程
    6.4.1  明確項目的範圍和目標
    6.4.2  以合適的人組建項目團隊
    6.4.3  構建項目團隊的溝通策略
    6.4.4  分解項目關鍵任務與計劃
    6.4.5  對項目風險進行管控
  6.5  小結
第7章  流程：匯聚最佳實踐，打造高效運營底盤
  7.1  企業運營力：讓流程體系高質量地運作起來
    7.1.1  支持業務：流程持續變革的底層動因
    7.1.2  流程型組織：以客戶為中心的創造價值
    7.1.3  管控規則：構築在流程體系中的要求
  7.2  優秀實踐：流程提升價值創造效率
    7.2.1  流程建設的本質四問
    7.2.2  流程的核心是正確高效地做事
    7.2.3  公司流程的類別與層級
  7.3  流程建設：識別價值內容和風險控制點
    7.3.1  流程管理常見痛點
    7.3.2  規劃流程，規劃價值創造鏈條
    7.3.3  高質量流程建設遵循的原則
    7.3.4  端到端流程管理的收益和挑戰
  7.4  流程運營：在運營中持續建設和調優
    7.4.1  流程管理的組織保障
    7.4.2  流程管理的機制建設
    7.4.3  流程的考核和激勵
  7.5  信息化建設：瞄準流程目標，固化流程實施管理
    7.5.1  流程信息化強力支撐企業快速發展
    7.5.2  信息化的策略與核心理念
    7.5.3  流程與信息化治理模式
    7.5.4  新時代數字化轉型的趨勢
  7.6  小結
第8章  質量：持續改進，零缺陷的高質量運營
  8.1  內嵌于企業運營的大質量觀
    8.1.1  從「小質量」發展而來的質量管理
    8.1.2  華為的大質量管理觀點
  8.2  建立企業質量和運營的融合體系
    8.2.1  質量管理體系的演進路徑
    8.2.2  質量管理與運營體系的融合
    8.2.3  質量管理的本質是改進企業管理體系

  8.3  質量管理的組織保障
    8.3.1  質量組織的內部定位
    8.3.2  質量組織在企業的發展階段
    8.3.3  質量保障的組織結構設計
  8.4  質量管理：協助業務高質量取勝
    8.4.1  基於主業務流構建質量管理體系
    8.4.2  將質量要求延伸至產業鏈供應商
    8.4.3  發動全球員工參與質量改進
    8.4.4  業務一把手是質量管理的第一負責人
  8.5  質量文化：卓越領先企業的生命線
    8.5.1  質量就是滿足客戶的需求
    8.5.2  以質取勝是企業經營的自尊心
    8.5.3  追求高品質，不依賴低價格
    8.5.4  高質量是卓越領先企業的底色
  8.6  小結
第9章  三大機制：建構戰略執行與運營監管機制
  9.1  戰略審視會：著眼階段性戰略糾偏
    9.1.1  戰略健康度審視會
    9.1.2  戰略執行審視會
  9.2  ST管理機制：構建核心競爭能力和戰略控制點
    9.2.1  TOPN事項跟蹤及關鍵能力建設
    9.2.2  雙規機制，支撐重大業務問題決策
    9.2.3  系統視角，統籌組織運營及管理決策
  9.3  AT管理機制：建設組織和人才梯隊，釋放活力
    9.3.1  HR管理專項及重要幹部任免決策
    9.3.2  重大薪酬分配及績效管理決策
    9.3.3  公司重大政策傳達及高績效氛圍建設
  9.4  經營分析會：聚焦經營改進，確保當期計劃兌現
    9.4.1  經營問題和差距識別，以及重大根因分析
    9.4.2  經營滾動預測和重大風險揭示
    9.4.3  改進措施和任務令下發
  9.5  小結
第10章  卓越運營：運營框架及組織保障
  10.1  保障要義：建立運營管理機制的目的
    10.1.1  保證執行層面與戰略規劃的有效鏈接
    10.1.2  戰略目標的實現要靠運營監控
    10.1.3  公司不同層面運營管理的側重點
    10.1.4  公司卓越運營的會議管理機制
  10.2  運營框架：以系統性策略保證藍圖實現
    10.2.1  戰略管理的直接責任團隊
    10.2.2  管理資源配置及預算執行
    10.2.3  戰略輔導：管理運營績效
  10.3  組織保證：保障戰略藍圖實現的責任部門
    10.3.1  戰略運營部，牽頭組織戰略執行與實施
    10.3.2  財經組織，業財融合數據的提供者
    10.3.3  質量與運營部，戰略到執行的支撐者
  10.4  小結
後記
參考文獻

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