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卓越供應鏈計劃(產銷協同規劃設計與實踐)

  • 作者：趙玲|責編:楊振英
  • 出版社：機械工業
  • ISBN：9787111747253
  • 出版日期：2024/03/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：334
人民幣：RMB 89 元      售價：元
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內容大鋼
    本書聚焦集成供應鏈計劃體系和產銷協同流程設計兩大領域，介紹了供應鏈管理的理論基礎、頂層設計、計劃體系框架設計、產銷協同流程設計、監控平台設計、組織架構設計以及相關實踐案例。本書屬於面向供應鏈管理專業人士的工具書，所聚焦的為供應鏈管理中較複雜的計劃和產銷協同領域，而非採購、生產、物流等執行類領域，致力於解決中國製造業高缺貨、高庫存、高成本的成長之痛。本書的讀者群是供應鏈計劃管理者、企業管理層和咨詢從業者，服務對象是成千上萬的中國製造企業。本書採用結構化的專業寫法，不僅框架體系強，而且實踐案例多，也可作為咨詢培訓的參考書。
作者介紹
趙玲|責編:楊振英
    趙玲，上海馭策供應鏈管理有限公司創始人，在供應鏈管理領域有20年的實踐經驗，聚焦于製造行業、消費品和零售行業。作為中國需求計劃管理領域的開拓者，趙女士在SAP中國研究院擔任過需求計劃產品架構師，具備深厚的理論功底和國際化的業務視角。同時，她也是一位資深的供應鏈計劃管理咨詢師，擅長供應鏈整體策略規劃、需求計劃體系設計、供應計劃優化以及S&OP產銷協同流程優化。多年來，趙玲女士致力於將管理與技術完美融合，創立了以流程為導向的需求預測管理系統，獨創數字化S&OP產銷策略協同引擎。
目錄
讚譽
推薦序一
推薦序二
前言  我們為計劃代言
第一篇  供應鏈管理理念的共識
  第1章  為何高庫存、高缺貨、高成本並存
    1.1  為何高庫存
    1.2  不僅有真缺貨，還有假缺貨
    1.3  更多的是高庫存和高缺貨並存
    1.4  高成本又是如何產生的
    總結  不是我們不努力，而是我們不協同
  第2章  企業界改善產銷協同的十大流派
    2.1  運動派：一切問題都是因為管理不到位
    2.2  系統派：不是沒想到，就是沒做到
    2.3  激勵派：一切問題都是意願的問題
    2.4  組織派：組織調整是解決業務問題的捷徑
    2.5  交付派：所有改善都必須圍繞訂單交付
    2.6  庫存派：「三高」問題本質是庫存失衡問題
    2.7  精益派：生產應該追求極致的柔性和敏捷
    2.8  預測派：所有的問題都是預測惹的禍
    2.9  流程派：流程改善能解決所有問題
    2.10  外部協同派：通過與供應商和客戶協同解決問題
    總結  波動吸收派與波動管理派
  第3章  管理理論界改善產銷協同的七大寶典
    3.1  豐田精益方法論
    3.2  TOC
    3.3  華為炮火論
    3.4  德魯克的目標管理理論
    3.5  阿米巴經營哲學
    3.6  SCOR模型
    3.7  S&OP流程
    總結  局部優化人見人愛，全局優化鬼見鬼愁
  第4章  集成供應鏈管理是產銷協同的底層邏輯
    4.1  方法論的方法論：還原論、整體論、系統論
    4.2  方法論在管理界的實踐：大眾管理派與精英管理派
    4.3  方法論在企業界的實踐：供應鏈與供應鏈管理
    4.4  「端到端」和「集成」與「供應鏈」和「供應鏈管理」
    4.5  供應鏈管理必將從「端到端」走向「集成」
    4.6  系統論是集成供應鏈管理的底層邏輯
    4.7  集成供應鏈管理又是產銷協同的底層邏輯
    4.8  不是每個企業都選擇了產銷協同管理模式
    4.9  看似百花齊放，實則花開兩支
    總結  集成供應鏈計劃是集成供應鏈管理的唯一承接者
第二篇  集成供應鏈計劃體系和產銷協同流程設計
  第5章  集成供應鏈計劃管理的體系框架
    5.1  集成供應鏈計劃管理是產銷協同的底層邏輯
    5.2  集成供應鏈計劃管理的三大終極使命
    5.3  集成供應鏈計劃管理的三大編製邏輯
    5.4  集成供應鏈計劃管理的三大核心特徵
    5.5  集成供應鏈計劃管理的六大業務模塊

    5.6  庫存在集成供應鏈計劃管理中的定位
    5.7  集成供應鏈計劃體系與執行體系的關係
    總結  計劃不僅僅是工廠計劃，協同也不僅僅是流程協同
  第6章  集成供應鏈計劃管理之頂層設計
    6.1  頂層設計之一：供應鏈管理定位設計
    6.2  頂層設計之二：供應鏈管理模式設計
    6.3  頂層設計之三：供應鏈管理策略設計
    總結  頂層設計對體系效率有決定性影響
  第7章  集成供應鏈計劃管理之計劃體系設計
    7.1  集成供應鏈計劃體系的整體框架
    7.2  如何設計需求計劃管理體系
    7.3  如何設計主計劃管理體系
    7.4  如何設計供應計劃管理體系
    7.5  庫存管理的突破點不在庫存本身
    總結  短期計劃是救火，中長期計劃是防火
  第8章  集成供應鏈計劃管理之產銷協同流程設計
    8.1  什麼是S&OP
    8.2  什麼不是S&OP
    8.3  S&OP有哪些價值
    8.4  如何設計S&OP
    8.5  理念先進的S&OP為何在中國成了雞肋
    8.6  為何僅靠S&OP流程無法輸出高質量決策
    8.7  S&OP的拓展與延伸：IBP和S&OE
    8.8  從內部產銷協同到外部產業鏈協同
    總結  神（中長期計劃）必須聚，形（S&OP）可以散
  第9章  集成供應鏈計劃管理之監控平台設計
    9.1  供應鏈計劃管理評估體系的設計原則
    9.2  績效指標主導下的控制塔落地方法
    9.3  基於職能維度指標的選擇和統計方法
    9.4  基於特徵維度指標的選擇和統計方法
    9.5  為何部門績效很好，而企業績效不佳
    9.6  比指標考核更加尷尬的是行業對標
    9.7  我們不對標結果而應對標管理模式
    總結  過程的規則比結果的績效更重要
  第10章  集成供應鏈計劃管理之組織架構設計
    10.1  集成供應鏈計劃組織中的職能設計
    10.2  為何需要全職的需求計劃職能
    10.3  為何建議將物流與計劃體系分離
    10.4  為何訂單管理要歸入供應鏈管理範疇
    10.5  供應鏈管理中的持續優化職能
    10.6  如何處理集團與屬地的關係
    10.7  職能供應鏈還是產品供應鏈
    10.8  集成供應鏈計劃組織案例分享
    總結  供應鏈管理的平台化轉型
  第11章  集成供應鏈計劃管理之團隊能力建設
    11.1  團隊的抗壓力建設
    11.2  團隊的領導力建設
    11.3  團隊的專業力建設
    11.4  計劃人員的基本素質要求
    11.5  理念共識和能力訓練：TFC供應鏈橙汁遊戲

    總結  高層理念改變必須先行
第三篇  供應鏈管理的變革與數字化轉型
  第12章  供應鏈管理變革和數字化轉型的挑戰、機會和路徑
    12.1  供應鏈管理變革和數字化轉型的挑戰
    12.2  供應鏈管理變革和數字化轉型的機會
    12.3  供應鏈管理變革和數字化轉型的路徑
    12.4  供應鏈管理變革與轉型的典型代表：華為和聯想
    總結  管理變革和數字化轉型相互獨立又相互成就
  第13章  供應鏈管理變革實踐和案例分享
    13.1  供應鏈管理變革的五大挑戰
    13.2  供應鏈管理變革的六大對策
    13.3  供應鏈管理變革案例分享
    總結  數字化技術的應用將極大提升變革成功的概率
  第14章  供應鏈管理數字化轉型實踐和案例分享
    14.1  數字化轉型的兩個階段：可視化和智能化
    14.2  數字化轉型的挑戰不在演算法本身，而是演算法應用
    14.3  定製化建模是供應鏈管理數字化轉型的捷徑
    14.4  基於演算法引擎的決策優化建模實踐和案例分享
    14.5  基於推演技術的模擬推演建模實踐和案例分享
    14.6  如何實現從數學最優解到業務最優解
    總結  數字化最大的挑戰是人的安全感
  第15章  供應鏈，供應鏈管理，數字化供應鏈管理
參考文獻
後記

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