目錄
第一章 以預算的確定性應對經營的不確定性
第一節 全面預算管理的神奇作用
一、美的三級預案經營舉措
二、美的三級預案核心經營指標測算
第二節 全面預算管理讓企業管理變簡單
一、企業普遍面臨的困境
二、讓企業經營管理變簡單的邏輯
第三節 全面預算管理驅動價值創造
一、全面預算管理可有效提升企業的經營質量與效率
二、全面預算管理離不開企業高層的重視和支持
第二章 如何理解全面預算管理
第一節 標桿企業這樣做全面預算管理
一、丹納赫
二、通用電氣
三、華為
四、美的
第二節 全面預算管理能為企業帶來什麼
一、保障戰略落地
二、提升經營質量
三、培育組織能力
第三章 全面預算管理的基本框架
第一節 從戰略到執行的全面預算管理體系
一、戰略規劃
二、經營計劃
三、全面預算
四、執行分析
五、績效考評
第二節 全面預算管理的時間節奏
一、半年度及三年經營反思與復盤(7?8月)
二、3?5年戰略規劃(7?8月)
三、下一年度經營計劃研討(8?9月)
四、組織架構與重要人事調整(8?10月)
五、下一年度全面預算(9?12月)
六、下一年度經營績效方案確定(12月)
七、下一年度經營分析會
第三節 業務生命周期與全面預算管理的邏輯
一、初創期
二、成長期
三、成熟期
四、重組期
第四章 全面預算管理啟動前的準備
第一節 建立預算組織體系
第二節 建立經營核算體系
一、內部的組織架構劃分
二、內部的指標統計口徑
三、內部的財務管理標準
第三節 確定預算單元
一、確定預算單元的基本原則
二、評估組織的有效工具：六個盒子
三、組織持續優化的原則
第四節 確定預算編製原則
一、全面預算編製通用原則
二、全面預算管理操作原則
三、全面預算的編製標準
四、預算調整原則
第五節 規範預算模板和歷史數據
第五章 全面預算編製與評審
第一節 預算編製的四個階段
第二節 預算目標下達與分解
一、預算目標下達
二、預算目標分解
第三節 全面預算編製
一、銷售預算
二、研發預算
三、生產預算
四、投資預算
五、人力預算
六、費用預算
七、財務預算
第四節 全面預算評審
一、預算評審的主要目的和基本原則
二、預算評審的注意事項
第五節 全面預算的過程管理
一、預算分析
二、預算調整
第六章 全面預算執行分析
第一節 經營分析的主要形式
一、明確各類經營指標含義
二、建立經營報表體系
三、舉行經營分析會議
第二節 經營分析會的核心價值
一、有助於年度經營目標達成
二、有助於年度經營目標落地
三、建立用數據說話的企業文化
四、造就經營人才的有效手段
五、可消除各部門之間分歧的手段
第三節 經營分析會的常見問題
一、不開或不堅持開經營分析會
二、經營分析會不準時或時間不合理
三、經營分析會缺乏有效的經營數據
四、經營分析會沒有差距分析、沒有紅臉出汗
五、經營分析會沒有找到真問題，想出真辦法
六、沒有分層、分級召開經營分析會
第四節 經營分析會的主要內容
一、上月經營執行情況與差距分析
二、問題總結與改善策略
三、下月滾動規劃與重點工作
第五節 經營分析會的保障措施
一、預算是開好經營分析會的前提
二、根據經營計劃的重點明確主題
三、量化評估經營目標、預算執行和績效目標
四、通過數據分析敢於揭露問題和找差距
五、以月度為周期、分層召開經營分析會
六、經營分析會的跟進與管理
第七章 基於全面預算的績效考評
第一節 績效考評與業績增長
第二節 全面預算與績效考評
一、設置考評指標
二、績效考評層級
三、績效考評兌現方式
第三節 績效考評保障措施
一、講信用、重承諾
二、戰略清晰、目標合理、資源配置基本到位
三、規則明確、核算清晰
四、經營機制與企業文化到位
第八章 企業預算管理常見的問題
第一節 對預算認知不足
一、認為預算僅是一項財務職能
二、認為預算並非「規定動作」
三、認為預算會形成約束不利於業務
四、沒有建立科學管理的意識與邏輯
第二節 財經管理能力不足
一、預算管理基礎薄弱
二、預算管理的專業能力弱
三、預算編製準備不足
四、財務部門的樞紐作用得不到發揮
第三節 財務與業務難以融合
一、預算與戰略、計劃脫節
二、預算與業務脫節
三、預算與績效考評、獎懲脫節
第四節 預算執行中的過程管理問題
一、經營成果與預算關係不大
二、缺少對預算執行的有效管理
第五節 企業經營中的「兩難」問題
一、授權與受控
二、控制與發展
三、流程與效率
四、投入與利潤
五、機會與資源
六、人情與規則
七、獎勵與懲罰
八、晉陞與淘汰
九、決策與執行
十、分工與協同
後
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