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軌道模型(9步打造適應數字化未來的組織架構)(精)

  • 作者：(德)安妮·M.舒勒//亞力克斯·T.斯蒂芬|責編:劉潔//胡嘉興|譯者:李一汀
  • 出版社：機械工業
  • ISBN：9787111725336
  • 出版日期：2023/12/01
  • 裝幀：精裝
  • 頁數：271
人民幣：RMB 79 元      售價：元
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內容大鋼
    人人都在談論數字化以及推進數字化的重重困難，但卻從未論及躊躇不前的真正原因。無數企業依然沿用源於21世紀的組織模型，要想跟上未來高速發展的步伐，對公司進行重新設計勢在必行，其中以客戶為中心將成為未來企業發展的頭號任務。事實上，要想加速奔跑並脫穎而出，不僅需要全新的領導理念，還必須懂得如何完全站在客戶的立場上思考問題。
    本書作者開發的「軌道模型」向我們展示了企業組織架構如何從傳統的金字塔形過渡到面向未來的圓形，它用9步揭示了一個以效率為中心的職場如何孕育出生機勃勃的創新文化，一種以適應性、前瞻性和敏捷性充分適應新時代要求的文化。
    本書作者思維深邃、觀點新穎，以詳實的案例精彩地闡述了一個面向數字化未來的組織架構，其中蘊含了豐富的知識和實踐案例，充滿商業之道且飽含人情之味。
作者介紹
(德)安妮·M.舒勒//亞力克斯·T.斯蒂芬|責編:劉潔//胡嘉興|譯者:李一汀
目錄
作者介紹
軌道模型
引言  新時代需要一種新的組織模型
第0章  未來已來：下一代經濟和下一代組織架構
  0.1  天堂還是地獄？人工智慧和人類智慧的融合
  0.2  不可超越的巔峰：去中心化的智能和眾人的智慧
  0.3  「書本智慧」和「街頭智慧」的差異
  0.4  顛覆或是自我顛覆，選擇權在您的手上
  0.5  che底過時：金字塔形組織架構
  0.6  老派：傳統組織的運作方式
  0.7  陳舊管理思維模式的各種影響
  0.8  在新舊學派交替之間發生了什麼
  0.9  複雜：網路化系統的特徵
  0.10  新派：年輕公司的組織架構
  0.11  新心態：新興企業的文化
  0.12  新的商業模式：遊戲規則改變者的創新
  0.13  傳統企業能向新興企業學習什麼
  0.14  雙元性：如何展現兩全其美的藝術
  0.15  開啟變革：轉型之路
第1章  目標作用場
  1.1  宗旨和目標之間的差異
  1.2  處於組織核心位置的目標
  1.3  從客戶視角看企業目標
  1.4  緊密跟蹤客戶目標
  1.5  情感對客戶目標的啟迪
  1.6  從員工視角看企業目標
第2章  客戶作用場
  2.1  超高關聯性：如何創造神奇的吸引力
  2.2  超高關聯性在B2C領域和B2B領域都能奏效
  2.3  關鍵點：客戶真正想要的是什麼
  2.4  客戶至上：站在客戶角度思考和行動
  2.5  今日及未來客戶的購買流程
  2.6  窪地戰略能神奇地吸引客戶
  2.7  企業中的雙階層社會
  2.8  從進攻式銷售轉向協助式銷售
  2.9  接觸點：創造「真實時刻」
  2.10  EPOMS：接觸點的分類
  2.11  買家角色：新的目標群體概念
  2.12  忘掉ABC結構：B2B領域的買家角色
  2.13  消費者業務中的客戶旅程
  2.14  客戶旅程的7步走
  2.15  商務客戶領域的買家旅程
第3章  聚焦客戶的架橋者的作用場
  3.1  對待客戶時走入的歧途
  3.2  在客戶看來，部門思維是致命的
  3.3  客戶代言人及其核心任務
  3.4  超越部門界限的客戶利益代表
  3.5  一名客戶接觸點經理的地位和形象
  3.6  B2C領域的接觸點行動：豪華郵輪上的婚禮
  3.7  B2B領域的接觸點行動：德國威圖公司的報盤優化

第4章  員工的作用場
  4.1  恐懼是效率和進步的zui大殺手
  4.2  新型勞動力：員工而非工人
  4.3  紅綠燈和交通環島的故事
  4.4  老舊的職場：官方的和非官方的
  4.5  自組織：何為關鍵
  4.6  自組織也需要框架條件
  4.7  自組織的六大要素
  4.8  一、二、三級：自組織的不同階段
  4.9  自組織的成功案例
  4.10  人們如何產生改變的意願，又如何不願做出改變
  4.11  工作黑客：以「小步走」方式持續改變
第5章  聚焦員工的架橋者的作用場
  5.1  如何在整個企業增進彼此的聯結
  5.2  多種多樣的內部架橋者角色應運而生
  5.3  文化經理：環境營造者和文化優化者
  5.4  內部接觸點經理：員工和組織之間的紐帶
  5.5  首席敏捷官：業務協調人
  5.6  協同工作工具：極具價值的連接元素
  5.7  協同的工作環境堪稱zhuo越的聯網者
第6章  領導的作用場
  6.1  下一代經濟需要人才專家
  6.2  我們仍然需要領導，但方式截然不同
  6.3  從部門組織到流程組織
  6.4  如何做出決策：昨日和今朝
  6.5  如何改善決策質量
  6.6  如何提高決策速度
  6.7  以角色取代職位，以職能取代職務
  6.8  老式和新型的項目工作
  6.9  職業道路：梯子還是攀岩牆
  6.10  重新思考目標體系：目標與關鍵成果法而不是目標管理法
  6.11  糟糕的薪酬體系將導致什麼後果
  6.12  替代會談的其他選擇：日報和回顧
  6.13  錯綜複雜的時代必須構建容錯的學習文化
  6.14  概覽：新舊管理工具
第7章  合作機構的作用場
  7.1  創新實驗室：未來企業的典範
  7.2  企業內部實驗室：任務、挑戰和風險
  7.3創新實驗室2.0：「成熟」的創新島
  7.4  已經擔任和想要成為實驗室經理的五點成功計劃
  7.5  創新社區作為外部的創新助手
  7.6  如何與初創型企業成功合作
  7.7  從母公司中分拆出來
  7.8  一個生動的案例：紹曼傢具公司的子公司分拆
  7.9  眾包：利用外部的智慧
  7.10  眾包成功的衡量標準
  7.11  開放創新：全世界共同參與的創新
第8章  推薦者和影響者作為架橋者的作用場
  8.1  推薦營銷的重要性與日俱增
  8.2  曾經是誰推薦了你

  8.3  人們為何會主動推薦
  8.4  影響者營銷是如何迅速崛起的
  8.5  影響者分類：商人、狂熱愛好者、偶爾推薦者
  8.6  影響者營銷中最該做和最不該做的事
  8.7  如何搜索、找到並免費贏得影響者
  8.8  「粉絲」社區：如何zui佳利用網路效應
  8.9  如何構建自己的「粉絲」社區
第9章  管理層的作用場
  9.1  如何將企業帶入未來
  9.2  企業重新設計：更新路線圖
  9.3  重建專家：轉型團隊
  9.4  籌建轉型工作組
  9.5  如何成功開發新的業務單元
  9.6  大型小組研討會：轉型流程的理想之選
  9.7  成功因素的可視化處理：轉型畫布
參考文獻

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