創新型科技組織的全面風險和機會管理--概念與操作實例(精)/QRMS譯叢
內容大鋼
本書通過美國國家航空航天局（NASA）重大工程項目的風險和機會管理實例，分析總結了在工程項目和組織的不同層級推進全面風險和機會管理策略、風險控制方法和風險決策評估等。
本書在基於知識的預先風險評估、結構化的風險管理程序、全過程的風險因素監控等方面提供了大量的分析實例和模板，將全面風險和機會管理的理念、方法、原則轉化為適用於組織和重大工程領域的策略和實踐，具有較高的技術水平，可以為重大工程項目、科研機構、創新型科技組織提供風險管理的專業性指導。
作者介紹
(美)艾倫·S.本傑明|責編:崔艷陽|譯者:周蘇閏//劉劍
艾倫·S.本傑明博士是信息系統實驗室公司（Information Systems Labora-tories，Inc.）的高級科學研究員、獨立顧問以及NASA總部風險管理和系統安全技術服務的提供商。他在航天航空系統、核反應堆系統、核武器系統、彈道導彈系統和軍用衛星系統的設計和分析方面擁有約50年的經驗。他的專業領域包括風險管理、概率風險評估、不確定性分析、可靠性分析、空氣動力學分析和熱分析。除了美國國家航空航天局，他還為能源部和國防部、核管理委員會、桑迪亞國家實驗室、洛斯阿拉莫斯國家實驗室、導彈防禦局、潘特克斯工廠、波音公司、洛克希德·馬丁公司、諾斯羅譜·格魯曼公司、軌道科學公司及各種小型公司工作和/或提供咨詢。他在布朗大學和加州大學洛杉磯分校獲得高級學位。
目錄
第1章 面向技術研究、集成和運營組織（TRIO企業）的全面風險與機會管理入門
1.1 TRIO企業的EROM範圍和目標
1.1.1 什麼是EROM
1.1.2 為什麼EROM對TRIO企業很重要
1.1.3 TRIO企業的EROM考慮哪些風險和機會
1.1.4 TRIO企業的EROM與典型商業企業的EROM有何不同
1.1.5 EROM在TRIO企業的現有管理架構中能發揮多大作用
1.1.6 EROM如何促進TRIO企業與提供資金和治理的機構之間的磷商
1.1.7 組織內的各管理部門是否可以像組織一樣分別應用EROM
1.1.8 EROM在哪些方面促進TRIO企業的戰略規劃、實施和績效評價
1.2 適用於TRIO企業的EROM定義和技術屬性
1.2.1 在EROM背景下的風險和機會是什麼意思
1.2.2 如何區分戰略規劃期間與規劃實施期間、績效評價期間的風險和機會
1.2.3 EROM如何幫助實現風險和機會之間的最佳平衡
1.2.4 風險情景、機會情景、累積風險和累積機會的含義
1.2.5 EROM如何將風險知情決策和持續風險管理納入整個組織及其內部管理部門
1.2.6 EROM中的分析主要是定性的還是定量的
1.2.7 EROM能否解釋未知和低估（UU）風險
註釋
參考文獻
第2章 EROM與組織管理活動的協調
2.1 管理層、總項目層和機構/技術層的管理職能及其介面
2.2 與EROM相關的管理活動
2.2.1 各管理層級內的活動
2.2.2 各管理層級內部及其之間的角色和職責
2.3 EROM與管理活動的協調
2.3.1 組織的規劃和規劃實施
2.3.2 組織績效的評價和重新規劃
2.3.3 與管理層級的角色和職責保持一致
2.4 擴展合作夥伴之間的溝通
2.4.1 需要合作夥伴的戰略目標的性質
2.4.2 跨擴展夥伴實施EROM的挑戰
2.5 EROM對遵守聯邦法規和指令的作用
2.5.1 OMB通告A-11和GPRAMA（政府績效、成果和預算）
2.5.2 從聯邦法規和指南的角度看EROM和內部控制
2.5.3 OMB通告A-123（管理者的全面風險管理和內部控制職責）和要求的保證聲明
2.5.4 OMB通告A-123中的風險清單示例
註釋
參考文獻
第3章 EROM程序和分析方法概述
3.1 組織目標層級結構
3.1.1 各管理單位的目標層級結構
3.1.2 組織的整體目標層級結構
3.2 用風險和機會信息為企業目標層級結構輸入數據
3.3 建立風險容忍度和機會偏好
3.3.1 風險和機會平價聲明
3.3.2 應對邊界和監控邊界
3.4 識別風險和機會情景及先行指標
3.4.1 風險和機會分類
3.4.2 風險和機會情景說明
3.4.3 風險和機會情景描述
3.4.4 風險和機會先行指標
3.4.5 未知和低估（UU）風險的先行指標
3.5 確定先行指標觸發值並評價累積風險和機會
3.5.1 先行指標觸發值
3.5.2 累積風險和機會
3.6 識別和評價風險緩解、機會利用和內部控制選項
3.6.1 推斷風險和機會驅動因素
3.6.2 推斷風險和機會情景驅動因素
3.6.3 評價風險和機會情景的可能性和影響
3.6.4 識別風險應對、機會行動和內部控制選項
3.6.5 評價風險應對、機會行動和內部控制選項
3.6.6 該方法與COSO內部控制框架和GAO綠皮書的簡要對比
註釋
參考文獻
第4章 為績效評價和戰略規劃開發和使用EROM模板
4.1 概述
4.2 演示示例：2014年NASA下一代太空望遠鏡
4.3 目標層級結構示例
4.3.1 不同管理層級的目標層級結構
4.3.2 組織整體的目標層級結構
4.4 風險、機會和先行指標
4.4.1 已知風險和機會情景
4.4.2 交叉風險與機會
4.4.3 未知和低估風險
4.5 風險和機會識別與評價的示例模板
4.5.1 風險和機會識別模板
4.5.2 先行指標評價模板
4.6 風險和機會匯總示例模板
4.6.1 目標之間的關係和影響模板
4.6.2 已知風險匯總模板
4.6.3 機會匯總模板
4.6.4 綜合指標識別與評價模板
4.6.5 未知和低估風險匯總模板
4.7 識別風險和機會驅動因素、應對和內部控制措施的示例模板
4.7.1 風險和機會驅動因素識別模板
4.7.2 風險和機會情景可能性和影響評價模板
4.7.3 風險緩解、機會行動和內部控制措施識別模板
4.7.4 高級顯示模板
4.8 為全組織範圍應用EROM程序而向上傳遞的模板
4.8.1 問題的範圍
4.8.2 模板的傳遞
4.8.3 整合EROM資料庫的開發
4.9 將模板應用於組織規劃和備選方案選擇
註釋
參考文獻
第5章 機構/技術層面（技術中心或委員會）的EROM管理和實施
5.1 從技術中心的角度看EROM
5.2 擴展企業和技術中心的擴展組織
5.2.1 概述
5.2.2 每個技術中心與中心的擴展組織中其他實體的關係
5.2.3 技術中心的擴展企業的EROM組織結構
5.2.4 創建與管理整合資料庫的挑戰
5.3 基於EROM的跨技術中心擴展組織資源預算
5.3.1 基於目標的人力、實物和指導性資產分配
5.3.2 所分配資產的配置的典型模板
5.3.3 資產的風險、機會和風險/機會情景說明
5.3.4 技術中心健康狀況的先行指標
5.3.5 內部先行指標與人力、實物和指導性資產配置差距之間的相關性
5.3.6 優化人力、實物和指導性資產的獲取、配置和淘汰
5.3.7 與技術中心作出的供應商採辦決策的相關性
參考文獻
第6章 EROM實踐與分析對商業TRIO企業的特殊考慮
6.1 概述
6.2 風險、機會情景和先行指標
6.2.1 風險和機會分類法
6.2.2 風險和機會分支事件及情景事件圖
6.2.3 風險和機會模板
6.2.4 風險和機會矩陣
6.3 可控的驅動因素、風險緩解措施、機會行動和內部控制措施
第7章 使用EROM結果支持風險接受決策的示例
7.1 概述
7.2 示例1：2002年期間的國防部陸基中段攔截系統
7.2.1 背景
7.2.2 頂層目標、風險容忍度和風險平價
7.2.3 風險和先行指標
7.2.4 先行指標觸發值
7.2.5 模板條目和結果示例
7.2.6 風險接受決策的含義
7.3 示例2：2015年的NASA商業載人運輸系統
7.3.1 背景
7.3.2 頂層目標、風險容忍度和風險平價
7.3.3 示例2的剩餘部分
7.4 對TRIO企業和政府機構的影響
參考文獻
第8章 對EROM過程和結果進行獨立審查以確保內部控制措施的充分性併為風險接受決策提供信息
8.1 背景
8.1.1 OMB的推動
8.1.2 美國能源部的指南
8.1.3 內部審計師協會的指南
8.2 在內部控制和風險接受範圍內對EROM進行獨立審查的問題
8.2.1 概述
8.2.2 評價EROM過程和結果的模板
參考文獻
第9章 EROM與其他戰略評估活動的潛在整合概述
9.1 技術能力評估（TCA）
9.2 戰略年度評審（SAR）
9.3 項目組合績效評價
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