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供應鏈管理(高成本高庫存重資產的解決方案第2版)/劉寶紅供應鏈實踐者叢書

  • 作者：(美)劉寶紅|責編:楊振英//岳曉月
  • 出版社：機械工業
  • ISBN：9787111725916
  • 出版日期：2023/04/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：241
人民幣：RMB 89 元      售價：元
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內容大鋼
    本書從一個實踐者的角度出發，提出了系統的解決方案，那就是降低複雜度，提高供應鏈的規模效益；改善計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應；提高供應商管理能力，走輕資產運作之路。本書基於作者在北美十幾年的供應鏈管理實踐，結合近年來幫助本土企業改進供應鏈的經驗，以及眾多讀者對第1版的幾百條反饋，通過更加豐富的多行業的案例，探討本土企業快速發展后的諸多問題，並從產品管理、需求管理和供應管理方面提出多角度的供應鏈解決方案。
作者介紹
(美)劉寶紅|責編:楊振英//岳曉月
    劉寶紅，旅美供應鏈專家，暢銷書作者，西斯國際執行總監。     劉先生畢業於亞利桑那州立大學，獲供應鏈管理MBA學位。他現旅居矽谷，創立西斯國際，專註供應鏈管理領域的研究和寫作，並定期回國。服務本土企業。     在供應鏈管理領域，劉先生旨在填補學者與實踐者之間的空白。他在研究和著述的同時，還通過培訓、咨詢，積极參与供應鏈實踐，全面覆蓋汽車家電、電信設備、航空航天、機械製造、石油石化等傳統行業，以及電商、新零售、互聯網等新興行業。
目錄
序言
給讀者的話
作者簡介
引言
高速增長的盛宴漸趨結束，面臨「增長陷阱」怎麼辦
  增長至上，企業普遍陷入「響應陷阱」
    【小貼士】從絕對意義上說，中國從來就不是低成本國家
  高增長、高成本的轉型出路
    【小貼士】供應鏈的構成
    【案例】蘋果補齊供應鏈短板
  三管齊下，系統改善供應鏈績效
第一篇  前端防雜：降低複雜度，提高供應鏈的規模效益
    【案例】從漢王科技看產品的複雜度
  產品複雜度事關企業的戰略選擇
    【案例】只填「大格子」的開市客和西南航空
  價格由市場決定，成本由複雜度決定
    【小貼士】為什麼矽谷的中餐館大都難以長久
  產品的複雜度是如何來的
    粗放經營，通過「多子多福」來分散風險
    【小貼士】為什麼皮克斯不拍實景電影
    沒有約束的創新，誤把不同當差異化
    市場日趨飽和下，盲目維持高速增長
    【案例】線上轉線下，一些想不到的複雜度
    複雜度是由專家出於善意搞出的
    【小貼士】複雜度不能僅怪客戶
  從螺絲釘的複雜度看能力短板
    究竟誰對產品複雜度負責
    從產品開發上升到產品管理
    【小貼士】產品管理與專業化
    銷售要從接訂單上升到管需求
    【小貼士】如何應對定製化需求
    供應鏈要早期參與需求定義
    【案例】戶外燈具的太陽能板
    【小貼士】早期介入后，如何約束供應商的博弈行為
  試錯后，如何儘快糾錯以降低產品複雜度
    那麼多的老產品，出路是什麼
    精簡老產品，要算什麼賬
    【案例】分得清的就留下：樂柏美精簡規格型號
    【小貼士】谷歌利用簡單法則，招聘頂級人才
    【案例】好壞SKU：高樂氏控制產品複雜度
    【案例】從供應鏈角度評估產品複雜度
    產品組合的「鯨魚曲線」
    產品的複雜度控制是個持久戰
  通過降低複雜度來降低成本
    【案例】聯合技術通過降低複雜度來降低成本
    【小貼士】公司大了，唯閑人難養
    複雜度控制的「三級跳」，要從產品開始
    【小貼士】供應鏈降本三台階也是降低複雜度
    層層收口子，以有限對無限
    【資源】更多供應鏈管理的文章、案例、培訓

第二篇  中間治亂：改善計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應
  庫存：企業運營的焦點問題
    整體而言，庫存是個計劃問題
  計劃是本土企業的短板
    計劃薄弱是個職業經理人問題
    計劃薄弱，究竟薄弱在哪裡
  沒計劃，這是計劃的首要問題
    沒計劃，意味著有多個計劃
    沒計劃，助長了借口文化的盛行
    計劃並不一定非得多准
    【小貼士】難以預測，並不是說不能計劃
    沒有計劃性，讓我們變成劣質客戶
    【小貼士】如何從無到有制訂一個計劃
  計劃有多種，相互有關聯
    從需求預測開始的「計劃鏈」
    銷售預測和需求預測不一樣
    供應鏈的三道防線
    需求預測：從數據開始，由判斷結束
    需求預測是銷售與運營計劃的核心
    需求預測的兩大核心挑戰
  不確定性大，如何避免大錯特錯
    不能把銷售目標當作需求預測
    【小貼士】需求計劃的進化史
    群策群力，多人智慧勝一人
    避免「牛鞭效應」造成的多重計劃
    【小貼士】為什麼採購不能調整需求預測
    避免過激反應，動物本能做計劃
    能從數據開始，不能由判斷結束
  可重複性高，如何做到精益求精
    批處理，增加了周轉周期和庫存
    推動信息化，用信息換庫存
    ERP要解決的兩個根本問題
    【案例】信息化不夠，延遲戰略沒法實施
    【小貼士】先是自動化，后是智能化
    計劃不能是一個人的最後一站
    【案例】便宜的不敢多備，昂貴的不敢少備
    掌握基本的數理分析，優化基本的數據模型
  公司大了，計劃不能再是個兼職職能
  計劃的天職是抬頭看路，不能一味低頭拉車
    設定績效考核，保護和引導計劃「抬頭看路」
    【案例】交付指標作為計劃的「保護傘」
    發揮計劃的主觀能動性，彌補流程和系統的不足
    專業化，讓計劃脫離緊急需求的處理
  計劃究竟該考核什麼
    計劃的龍頭地位體現在供應鏈指標上
    對計劃的考核要超越準確度本身
    建立層層問責的閉環「責任鏈」
    本篇小結
    【資源】更多供應鏈管理的文章、案例、培訓
第三篇  

  後端減重：提高供應商管理能力，走輕資產運作之路
    重資產帶來的固定成本最難對付
    重資產運作到了窮途末路
    企業為什麼要垂直整合
    能力越低，資產就越重
    重資產也與企業選擇有關
    垂直整合的重資產，最終難逃劣質化
    垂直整合的重資產，成本上缺乏競爭力
  業務的周期性變動，更加凸顯重資產的挑戰
    【案例】三一重工的擴張與收縮
    【小貼士】經濟低迷時，重資產的挑戰更大
  垂直整合下，重資產成本的三條出路
    【案例】比亞迪：垂直整合模式的得與失
    聚焦核心競爭力，外包非核心業務
    核心競爭力必須滿足三個條件
    不要被曾經擅長的所綁架
    舊酒裝進新瓶，仍然不是核心競爭力
  選好管好供應商，避免垂直整合重資產
    解開供應商競合關係的死結
    協作關係的三個必要條件
    對供應商要有選擇、有管理
  避免供應商管理的三大誤區
    誤區一：分權過細，供應商成了「公共草地」
    【小貼士】如何約束採購的權力
    誤區二：輕選擇、重淘汰，不作為的逃避主義
    【小貼士】公司大了，打車App那種方式就不是解決方案
    誤區三：過度依賴市場競爭來管理供應商
    【小貼士】異常充分的競爭與劣幣驅逐良幣
    本篇小結
    【資源】更多供應鏈管理的文章、案例、培訓
參考文獻
後記

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