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執行精要(高效能人士的七個習慣25年企業培訓精華錄)

作者：(美)史蒂芬·柯維//富蘭克林柯維培訓團隊|責編:周紅|譯者:金星余
出版社：中國青年
ISBN：9787515306605

出版日期：2014/04/01
裝幀：平裝
頁數：188

人民幣：RMB 49.9 元售價：元

內容大鋼

在本書中，您將看到富蘭克林柯維公司最重要的研究成果：高效執行4原則。這是一個歷時25年、經160多個國家檢驗的如何達成目標的方法論，可以幫助組織、團隊、個人排除日常瑣事干擾，執行重要的戰略目標。高效執行4原則已經在中國進行了十多年的培訓和咨詢，被眾多企業成功踐行。實踐證明，它不僅能將團隊變得更高效，更能使整個公司的績效得到徹底提升。高效執行4原則並不只是一種新的組織領導方法，更確切地說，它是一個適用於任何組織的革命性操作系統。

作者介紹

(美)史蒂芬·柯維//富蘭克林柯維培訓團隊|責編:周紅|譯者:金星余
史蒂芬·柯維，美國學界的「思想巨匠」，入選「影響美國歷史進程的25位人物」，被《時代周刊》評為「人類潛能的導師」，得到美國前總統奧巴馬的特別接見，是前總統柯林頓倚重的顧問，《經濟學人》雜誌推舉其為「最具前瞻性的管理思想家」。在美國乃至全世界，他的思想成就與卡耐基、德魯克、傑克·韋爾奇並肩比齊。他是世界備受推崇的領導工作權威，家庭問題專家，教師，企業組織顧問，在領導管理理論，家庭與人際關係，個人管理等領域久負盛名。《財富》雜誌100強中的90%和500強中的75%的企業是他的受教者，AT&T、通用電子、微軟、可口可樂等大公司的高級主管都是他的學生，李開復等中國企業家和管理者也深受其思想的啟發。每年，來自全球的個人、家庭、企業、教育界及政府領導者的受教生更是高達數百萬人之多。他是為組織和個人提供培訓和管理咨詢的知名機構——富蘭克林柯維公司的創始人之一。公司與世界500強公司和成千上萬的中小型企業及政府職能部門都有建設性的合作關係。作為9個孩子的父親，50個孫輩的祖父，柯維博士曾於2003年被授予「最佳父親獎」，他將此看成是他此生得到的最有意義的獎項。其他獎項：「托馬斯大學勛章」，「1994國際企業家年度獎」，1998年度錫克教「世界和平大師」稱號，「1999年度演講家」，以及1996「年度全美企業家領導者終身成就獎」，他還被授予了12種榮譽博士頭銜。

前言
第一章  了解「執行鴻溝」
  什麼是「執行鴻溝」
  高效執行的4大障礙
    不知道目標是什麼
    不知道該做什麼來達成目標
    不記分
    不被問責
  日常「旋風」
  案例分析
第二章  「高效執行4原則」精要
  高效執行4原則
  原則1：聚焦至關重要目標
    確定至關重要目標
    為至關重要目標找到滯后性指標
    案例分析
  原則2：貫徹引領性指標
    分析和確定80/20活動
    創建具有預見性和可控性的引領性指標
    案例分析
  原則3：堅持激勵性記分牌
    建立激勵性記分牌
    做一個完美的記分牌
    定期更新記分牌
    案例分析
  原則4：建立相互擔責的節奏
    盡可能多地花時間在至關重要目標上
    每周開一次相互擔責會議
    案例分析
第三章  面對執行挑戰的解決之道
  1.我們已經花了很多時間開會——為何又多此一舉？每周的至關重要目標會議真的如此重要嗎？
  2.怎樣使至關重要目標會議更高效？
  3.我們弄不明白引領性指標和滯后性指標的區別，為什麼一定要同時在記分牌上追蹤這兩種指標？
  4.高效執行4原則看起來就像一個自上而下、聽老闆指示的模式，那豈不是沒有給員工留下自由發揮的空間？
  5.我們公司以前也引進過類似的激勵項目，但都沒能堅持下去。我們如何克服對執行4原則的疑慮，並將其付諸行動呢？
  6.我們的工作和生活是如此忙碌，總是到處「救火」，我們怎麼才能擠出時間給至關重要目標呢？
  7.我是一個經理，正在嚴格遵照至關重要目標的原則工作。我有一點很疑惑：除了至關重要目標之外，工作中的那些日常事務和突發的關鍵任務應該怎麼處理？
  8.我們團隊的至關重要目標需要其他團隊的支持，比如IT部門和產品設計部門，但他們有自己的目標，我們如何共同努力達到各自的目標呢？
  9.我們部門從一個至關重要目標開始，一級一級地分配給眾多運營及服務團隊。我們現在有36個至關重要目標，該怎麼更好地管理這些目標呢？
  10.填好每周的「工作指南」，更新記分牌數據，召開相互擔責周會——看起來工作量很大。難道這些不是為了減輕我們的工作負擔嗎？
  11.我們現在都非常認同至關重要目標的理念，但當我們做每周計劃的時候，對於哪一個是至關重要目標，通常無法達成一致，我們該怎麼辦？
  12.高效執行4原則如何運用於生產線上的工人呢？他們的工作是操作機器，生產產品，他們需要設立每周的至關重要目標嗎？他們需要至關重要目標會議和填寫「工作指南」嗎？
  13.我們的團隊已經制定了三個至關重要目標，我們都一致認為這三個目標很重要，但是經理不停地分配給我們其他的目標、項目和任務，我們該怎麼辦？
  14.事實上，我們達成至關重要目標與否，都對工人沒什麼影響。即使我們達到了目標，他們也不高興，我們沒達到目標，他們也不難過。此種情況下，執行4原則怎麼運用？
  15.我們制定了一些很棒的至關重要目標，對此我們感到很興奮，並迅速投人到每周的承諾、擔責和計分的流程中去。但是幾個月過去，我們變懶惰了，忽視了記分牌，也錯過了每周的至關重要目標會議，我們如何保證「4原則」一直運行下去？
  16.我們每天都要追蹤無數電子錶格和電子屏幕上的數據，每個經理都有詳細的操作報告。現在你告訴我們要設立記分牌，這真的有必要嗎？
  17.我們真的需要在至關重要目標會議上彙報自己經歷的挫折和失利嗎？這樣不會讓人感到尷尬嗎？
  18.如果我們引入4原則的話，需要多久才能在數字上看到成果，多長時間才能感受到公司文化的改變？
  19.在過去的一年裡，我們完全按照4原則來辦。我們制訂了至關重要目標和引領性指標，每周都狂熱地執行，但我們卻沒有看到效果，現在該怎麼辦？
  20.如果一位上司領導的幾位員工都有互不相關的工作職責，他們在組織層面是一個團隊，但是他們無須相互配合來完成目標。這樣的情況需要團隊目標嗎？

  21.哪一個至關重要目標和引領性指標更重要，公司的還是團隊的？假設我是經理，是我們團隊的至關重要目標優先，還是老闆的至關重要目標優先？
  22.我們的團隊至關重要目標是否要與上級的至關重要目標一樣？如果上級沒有明確的至關重要目標，那該怎麼辦？
  23.記分牌和匯總表或者記分卡有什麼不同呢？
  24.我們以往的觀念都是應該衡量結果而不是過程，但是引領性指標卻讓我們追蹤過程，對嗎？
  25.你說在至關重要目標會議中我們應該「從成功和失敗中學習」我理解至關重要目標會議是關於制訂行動計劃的，「學習」聽起來很被動，不主動
第四章  高效執行者必讀文章精選
  「黑暗」中的知識員工
  選自《執行：如何完成任務的學問》
  選自《把目標變成現實》
  選自《高科技產業領導者規則》
  選自《高效執行的三個關鍵問題》
  選自《在公司?底的日子》
  選自《孫子兵法》
  選自《伊索寓言》
  選自《目標分析》

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