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華為閉環戰略管理(從戰略到執行的SDBE領先模型)(精)

  • 作者：胡榮豐|責編:劉雪琳
  • 出版社：湖南文藝
  • ISBN：9787572608537
  • 出版日期：2022/11/01
  • 裝幀：精裝
  • 頁數：372
人民幣：RMB 78 元      售價：元
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內容大鋼
    華為作為中國優秀企業的代表，是中國本土商業思想與全球頂級管理實踐相結合的產物，其發展歷史和經營理念、戰略管理模式對其他企業及管理人員有非常大的參考價值。
    SDBE領先模型是作者結合自己在華為二十年的工作實踐經驗和多次為大中型企業高管授課的精華，總結華為的發展歷史、發展戰略和業務管理實踐而整理和提煉出來的。本書以翔實的案例和示範，從差距分析、標桿管理、領導力、價值觀及其在戰略規劃、戰略解碼、經營計劃、執行管理等層面的具體過程和方法，詳細地分析和論述了SDBE領先模型，語言通俗簡潔，具有很大的參考作用和實踐價值。
作者介紹
胡榮豐|責編:劉雪琳
    胡榮豐，華為前數字政府兼政企雲副總裁，戰略規劃、數字化轉型、研發及營銷組織建設專家。北大碩士，在華為工作二十年，歷任華為研發、市場、人力、運營等部門主管。     曾作為華為高管常駐海外（亞太和歐洲）近十年，有國際化的大型企業管理經驗和視野。     身為華為研發和市場業務高管，主持和參與過公司的戰略規劃、組織設計、幹部管理、薪酬管理、「鐵三角」及LTC流程變革等。     身為華為數字政府兼政企雲副總裁，以專家顧問角色參與過多地省市政府的數字轉型和產業規劃。
目錄
第一章  戰略管理概論
  1.1  戰略管理的概念與華為各時期戰略抉擇
    1.1.1  卓越的戰略管理和執行能力是優秀企業的共同特點
    1.1.2  1987生存：在市場競爭中學習，生存是華為第一要務
    1.1.3  1997學習：虔誠地向IBM和行業標桿學習，實現全球經營
    1.1.4  2007進化：土狼積極向獅子轉變，堅定邁向戰略無人區
    1.1.5  2017領導：欲戴王冠，必受其重，做謙虛的領導者
    1.1.6  企業戰略規劃的常見原因和時機選擇
    1.1.7  戰略規劃的本質：打造核心競爭力，獲取超額利潤
  1.2  戰略管理的關鍵任務和原則
    1.2.1  關於戰略管理的常見問題和誤區
    1.2.2  如何落實戰略管理的關鍵任務和要求
    1.2.3  儘快跨越戰略管理的初級發展階段
    1.2.4  SDBE領先模型的基本工作過程
    1.2.5  戰略管理的若干原則
第二章  SDBE領先模型
  2.1  B1M及其局限性
    2.1.1  B1M的由來：IBM觸底反彈的戰略管理理念結晶
    2.1.2  B1M的結構和特點：戰略制定與執行聯結
    2.1.3  B1M的局限性與SDBE領先模型的提出
  2.2  SDBE領先模型及其價值
    2.2.1  SDBE領先模型簡介及重要概念剖析
    2.2.2  華為SDBE領先模型的價值和特點
第三章  差距分析、標桿管理、領導力和價值觀
  3.1  差距分析及標桿管理——SDBE領先模型的核心理念，貫穿始終
    3.1.1  SDBE領先模型中差距分析的重要意義
    3.1.2  深層次認識差距：理想差距VS現實差距
    3.1.3  差距的閉環管理：差距既是戰略管理的起點，又是終點
    3.1.4  標桿管理的概念和內涵：為差距分析提供業界最佳實踐
    3.1.5  學習一切先進標桿，反對盲目創新，打造學習型組織
  3.2  領導力——組織執行力的根源的構建和打造
    3.2.1  火車快，靠火車頭帶：領導力對企業的關鍵作用
    3.2.2  領導力是戰略規劃和最終執行落地的決定因素
    3.2.3  領導力在組織中的三大具體作用
    3.2.4  華為「幹部四力」打造堅不可摧的領導力
  3.3  價值觀的管理和塑造
    3.3.1  價值觀對企業「長治久安」的作用
    3.3.2  價值觀是員工行為的基本準則和指引
    3.3.3  構建企業價值觀的基本原則
    3.3.4  「嗅覺靈敏、集體奮鬥和作風頑強」的華為「狼文化」
    3.3.5  選拔李雲龍式幹部，打造領導力，讓組織充滿「亮劍」精神
第四章  戰略規劃
  4.1  戰略規劃的價值和意義：企業經營的望遠鏡
    4.1.1  價值洞察：如何選擇行業賽道，加大戰略規劃的成功率
    4.1.2  戰略構想：怎樣科學地分層分級定義您的戰略意圖
    4.1.3  創新組合：如何創新，更有效地縮小差距，實現戰略目標
    4.1.4  商業設計：指導如何詳細進行有效、可行的商業模式設計
  4.2  價值洞察：執行「五看」動作，識別價值變化及發展方向
    4.2.1  價值洞察的本質：確保企業經營不出現方向性問題
    4.2.2  看宏觀：企業生存發展的環境或大氣候判斷

    4.2.3  看行業：判斷行業吸引力和價值鏈的轉移趨勢
    4.2.4  看客戶：細分市場和客戶，知曉客戶需求、痛點及特點
    4.2.5  看對手：選定競爭標桿，對主要競爭對手進行畫像
    4.2.6  看自己：準確定位自己，虛心學習，揚長避短，逐個超越
    4.2.7  價值洞察結果：評估市場空間和業務前景，輸出業務策略
  4.3  戰略構想：決定企業戰略目標、使命、路徑和節奏
    4.3.1  戰略構想：通過階段化、里程碑式規劃來實現宏大的追求
    4.3.2  定願景：對企業長期、可持續、綱領性的盈利前景做出判斷
    4.3.3  定使命：判定業務邊界、客戶和優勢
    4.3.4  定戰略目標：通過有效、合理、靈活的運營模式，贏得現有細分市場的增長機會
    4.3.5  定發展階段里程碑：戰略構想的落腳點，由戰略規劃邁向年度經營計劃的關鍵
    4.3.6  華為在不同時期的戰略構想：願景、使命的變遷
  4.4  創新組合：如何有效縮小與標桿間的差距，提升實力
    4.4.1  創新組合的概念和本質：防止盲目創新，「小改進，大獎勵」
    4.4.2  創新組合的原則及框架：指向差距改善和規模增長
    4.4.3  業務組合：審視不同階段和性質的業務，兼顧市場及格局
    4.4.4  模式創新：改變價值創造的方式和邏輯，以提升企業競爭力
    4.4.5  管理變革：本質是運營管理創新，提升核心領域的效率或效能
    4.4.6  創新的技術、產品和服務：改變市場格局，產生高額利潤
    4.4.7  華為無線研發打造領先的產品，規模化突破歐洲市場
  4.5  商業設計：構建企業價值創造、傳遞和獲取的全過程
    4.5.1  客戶選擇：以客戶為中心，是華為整個商業設計的起點
    4.5.2  價值主張：聚焦產生力量，識別客戶核心、關鍵的需求和痛點
    4.5.3  活動範圍：取捨之道，有所為，有所不為，聚焦產生力量
    4.5.4  盈利模式：華為通過獨特的業務設計發現持續而合理的利潤區
    4.5.5  戰略控制：華為把技術作為戰略支點，打造長期發展根基
    4.5.6  風險管理：識別戰略規劃中的主要不確認性並設置預案
    4.5.7  華為終端各品牌：獨立商業設計，對標各巨頭大獲成功
第五章  戰略解碼
  5.1  戰略解碼的概念和作用
    5.1.1  戰略解碼：把企業戰略通過可視化方式分解的過程
    5.1.2  戰略解碼的作用：承上啟下，聯結規劃和執行兩大環節
    5.1.3  戰略解碼對於執行的重要意義及四大原則
    5.1.4  戰略解碼的常用工具簡介
  5.2  BEM戰略解碼方法及其步驟
    5.2.1  BEM戰略解碼方法的來源和核心理念
    5.2.2  通過BEM方法解碼戰略並導出KPI的關鍵步驟
    5.2.3  從組織KPI導出關鍵舉措的關鍵步驟
  5.3  BSC戰略解碼方法及其步驟
    5.3.1  平衡計分卡已成為戰略管理的核心理念
    5.3.2  BSC戰略解碼方法打造四大層面的均衡牽引目標
    5.3.3  BSC戰略解碼的關鍵步驟和指引
  5.4  華為核心戰略組合解密
    5.4.1  核心戰略一：產品好，服務好，成本低
    5.4.2  核心戰略二：堅持客戶導向，協助客戶商業成功
    5.4.3  核心戰略三：堅持技術驅動，敢於做行業領導者
第六章  經營計劃
  6.1  制訂經營計劃的意義和作用
  
    6.1.3  KPI的關鍵：使用SMART原則制定科學合理的目標
    6.1.4  關鍵舉措：持續改進機制，是偉大公司成功的關鍵因素
    6.1.5  制訂年度經營計劃的注意事項
  6.2  KPI量化考核體系的科學構建
    6.2.1  平衡計分卡指導思想下的KPI設計
    6.2.2  財務與規模指標設計：衡量當期經營水平的關鍵
    6.2.3  客戶與產品指標設計：支撐未來可持續發展的因素
    6.2.4  運營與支撐指標設計：內部運營效率和管理能力的持續提升
    6.2.5  學習和發展指標設計：組織、人才和流程的建設
    6.2.6  KPI體系設計的若干原則和操作指引
    6.2.7  KPI設置小竅門：保底、持平和挑戰，降低焦慮，聚焦目標
  6.3  關鍵舉措的管理辦法及架構
    6.3.1  關鍵舉措：「零缺陷」+「持續改進」，TOPN方法介入戰略管理
    6.3.2  華為的持續改進體系：「以客戶為中心」+「核心競爭力構建」
    6.3.3  通過PDCA全面質量管理方法，針對TOPN持續改進企業經營
    6.3.4  日益精進：「不怕慢，只怕站，最怕退步」，每天進步1％的巨大力量
    6.3.5  華為宏偉霸業的成就之道：循序漸進與「積微速成」
  6.4  年度經營計劃的逐級確認和再分解
    6.4.1  公司願景和使命向戰略規劃轉化
    6.4.2  戰略規劃通過戰略解碼向中期目標轉化
    6.4.3  企業中期戰略目標轉化形成KPI和關鍵舉措
    6.4.4  將部門級KPI和關鍵舉措分解至組織中的每個細胞
第七章  執行管理
  7.1  組織及其績效：科學設計和管理組織，匹配戰略實現
    7.1.1  組織設計：健全而強大的組織，是戰略成功的保證
    7.1.2  組織設計的時機選擇和相關原則
    7.1.3  組織設計和管理考慮要素：成本和效率的均衡藝術
    7.1.4  華為組織設計：「研發和市場」雙輪驅動，打造啞鈴形高科技企業
    7.1.5  關鍵崗位識別和設置：搭建組織的骨架和筋肉
    7.1.6  組織設計「四定」及相關原則
    7.1.7  組織績效及其管理原則：組織千軍萬馬，高效向同一個目標；中鋒
    7.1.8  「全營一桿槍」，華為向「543」部隊學習，鑄就集體主義戰魂
  7.2  流程及管理：去繁就簡，聚焦業務，與年度經營計劃相匹配
    7.2.1  現代企業管理的目標是流程化組織建設
    7.2.2  企業流程構建與哈默的流程管理「四問」
    7.2.3  流程管理之道：聚焦業務，結果導向，高信息化，與時俱進
    7.2.4  企業各類流程的分類以及分層分級管理
    7.2.5  企業流程建設的常見問題和企業流程管理的關鍵步驟
    7.2.6  華為四大公司級主流程簡介
  7.3  人才及其績效：戰略確定后，決定因素就是人才
    7.3.1  人才理念：認真負責和管理有效的員工是企業的寶貴財富
    7.3.2  HRBP制度：業務主官的夥伴，協助戰略成功和業績達成
    7.3.3  人才管理四象限：識別和選拔A象限、B象限人才，打造高績效組織
    7.3.4  職業發展通道設計：打造人才梯隊，持續進行能力提升
    7.3.5  績效管理：刺激個體潛能，引入活力曲線，激活組織
    7.3.6  對頂級人才的瘋狂追求和高效使用，是華為卓越業績的根因
  7.7  文化與價值觀：華為對核心競爭力的定義
    7.4.1  合適
    7.4.4  建設合適的部門亞文化和工作氛圍，推動績效達成
    7.4.5  華為「以客戶為中心，以奮鬥者為本」的核心價值觀
第八章  企業閉環戰略管理的關鍵因素
  8.1  華為認為戰略管理應成為各級管理者的核心能力
  8.2  過去的成功不是華為未來的可靠嚮導
  8.3  「活得久，活得長」，華為戰略管理的唯一目標
  8.4  重視主官作用，用超強的執行力保障戰略目標的實現
  8.5  華為戰略成功的關鍵：方向大致正確，組織充滿活力
第九章  總結篇：戰略是關鍵要素的深刻管理
  9.1  實現企業內部各種利益的合理分配
  9.2  實現對人性的深刻洞察和有效調動
  9.3  注重經營，實現長遠和當期的平衡
  9.4  面向客戶，打造雷厲風行的高績效組織
  9.5  打造戰略一解碼一計劃一執行的高效閉環
後記

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