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豐田模式(精益製造的14項管理原則珍藏版)/精益思想叢書

  • 作者：(美)傑弗瑞·萊克|責編:馮小妹|譯者:李芳齡
  • 出版社：機械工業
  • ISBN：9787111523727
  • 出版日期：2016/01/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：335
人民幣：RMB 59 元      售價：元
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內容大鋼
    在遍及世界各地的工廠中，豐田一直在探索更高的製造工藝，提升產品研發的水準，開創優異的流程。它締造了一個令世人稱奇的商業神話：在價格戰中挫敗群雄，穩步擒獲市場份額，所獲利潤遠遠高於其他汽車廠商，贏得了全世界商界領袖的讚頌。
    傑弗瑞·萊克教授對豐田的研究已逾20載，從未有人像他那樣能夠如此近距離地接觸豐田在日本和美國的高管與普通員工，他遍訪豐田工廠，得以鑄成里程碑般的鴻篇巨制。《豐田模式（精益製造的14項管理原則珍藏版）》揭示了這個聞名世界的汽車廠商「精益製造」體系背後的14項根本性的管理原則。你將了解到豐田如何通過以下工具為實施精益製造的技巧創造出一個理想的氛圍：培育支持持續改善和學習的氛圍；使顧客滿意（同時消除浪費）；從最開始便保證質量；從內部提拔領導人而不是從外部招聘管理者；讓所有員工成長為解決問題的專家；與供應商和合作夥伴共同成長，實現互利互惠。
作者介紹
(美)傑弗瑞·萊克|責編:馮小妹|譯者:李芳齡
    傑弗瑞·萊克（Jeffrey Liker），密歇根大學工業與運營管理專業教授，萊克精益顧問公司總裁，精益領導力研究院高級顧問與合夥人。     暢銷書《豐田模式》作者（該書獲得2005年「新鄉獎」和2005年美國工業工程學會年度書選獎），他還與他人合著了另外7本關於豐田的書，其中包括《豐田文化》《豐田人才精益模式》。     萊克的卓越研究貢獻使他連續多年贏得「新鄉獎」。其有關豐田模式與精益生產的研究論述曾刊登于《哈佛商業評論》《斯隆管理評論》和其他知名期刊。2012年，萊克博士入選美國卓越製造協會名人堂。
目錄
推薦序一
推薦序二
推薦序三
推薦序四
前言
第一部分  世界一流的豐田模式
  第1章  卓越的作業流程
    成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋
    豐田生產方式與精益生產
    精益的誤區
    永遠存在改善的空間
    豐田模式：長期成功之道
  第2章  全球最傑出的製造商：豐田家族與豐田生產方式
    豐田家族：代代都展現一致的領導者
    豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事
    豐田生產方式的發展：邁向高質量、低成本、短前
    置期之路
    核心原則：單件流
    改變世界的生產方式
    展現富創造力的精神接受挑戰
  第3章  豐田生產方式的核心：杜絕浪費
    八大類未能創造價值的浪費
    傳統的流程改進VS.精益改善 ∥
    豐田生產方式架構圖：以架構為基礎
    以人為核心
  第4章  豐田模式的14項原則：豐田生產方式背後的文化基礎
    豐田模式並非只是工具與方法
  第5章  絕不妥協的雷克薩斯 ∥
    一款新車，一個新事業單位
    傾聽顧客心聲與競爭標桿
    達成無可妥協的目標
  第6章  開創未來的普銳斯
    第一階段：「普銳斯」車款的藍圖
    第二階段：新世紀、新燃料、新流程
    21世紀的汽車：重環保，保護自然資源
    來自公司高層的支持
    第三階段：加速研發計劃
    新總裁與新使命：由「普銳斯」當開路先鋒
    最後的15個月
    豐田的新產品研發流程
    其他歷經實踐的原則
第二部分  豐田模式的14項原則
    第一類原則  長期理念
  第7章  原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜
    比賺錢更重要的使命
    做有益於顧客的事
    別讓事業決策傷害到信任與相互尊重
    以仰賴自我與責任感來決定自己的命運
    豐田的使命說明與指導原則
    擬定堅定的目標，名留青史

    第二類原則  正確的流程方能產生正確成果
  第8章  原則2：建立連續的作業流程以使問題浮現
    多數作業流程中，有90％是浪費
    創造價值，還是製造浪費？
    連續流
    傳統的批量生產恩維
    為何流程速度越快越好
    節拍時間：單件流的心率
    單件流的益處
    連續流為何不容易實現
  第9章  原則3：使月拉動式生產方式以避免生產過剩
    原則：由顧客拉動進行補貨
    日常生活中的拉動式補貨
    豐田的看板制度：在必要之處實施拉動
    預定進度表的推動式生產方式
  第10章  原則4：使工作負荷平均(生產均衡化
    均衡化：使生產與流程均衡化
    存貨的角色
    按單定製，但同時也均衡化
    服務業的均衡化
    艱難的推銷：均街化與連續流的結合
  第11章  原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控制的文化
    暫停流程以內建質檢（自動化）
    使用對策與防範錯誤來解決問題
    將質量控制簡單化
    服務部門的內建質檢
    內建質檢是原則，不是技術
  第12章  原則6：工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎
    標準化：持續改善與質量的基礎
    強制型官僚制度VS.授權型官僚制度
    推幽新產品的標準化工作
    以標準化作為授權的工具
  第13章  原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏
    清理它，使它可被看見
    可視化管理制度的目的是改善價值流
    在售后服務零件供應倉庫以可視化改善流程
    可視化與辦公室工作
    A3格式報告：以一頁報告呈現你必須知道的東西
    以技術系統與人員制度促成可視化管理
  第14章  原則8：使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生產流程
    新技術要能支待員工、流程與價值觀
    執行工作的是人，傳送與流通信息的是電腦
    信息技術如何支持豐田模式
    豐田公司產品研發流程中的信息技術
    適當正確地實施技術
    第三類原則  借助員工與合作夥伴的發展，為組織創造價值
  第15章  原則9：培養深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工
    從內部栽培領導者，而不是自外延攬
    豐田的第一位美國籍總裁
    管理者的第一堂課：顧客至上

    總工程師：創新、領導與顧客滿意的關鍵聯結
    豐田公司領導者的共同工作
  第16章  原則10：培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊
    團隊的形式Vs.團隊的運作
    促進卓越的個人業績，倡導有效的團隊合作
    在此美設釁田工廠：只有一次建立正確文化的機會
    豐田如何發展團隊：無法以一分鐘教導的模式
    工作團隊：解決問題的焦點
    豐田公司兼容並蓄所有激勵理論
    內部激勵理論
    外部激勵理論
    人：持續改善的動力
  第17章  原則11：重視合作夥伴與供應商，激勵並助其改善
    尋找堅實夥伴，以長期互惠方式共同成長
    福特和豐田對物流夥伴關係採取不同方法
    和供應商形成夥伴關係，但維持本身內部的能力
    和供應商共同努力學習豐田生產方式
    以豐田生產方式挽救「生病的供應商」
    發展一個延伸學習的企業：對供應商授權賦能
    第四類原則  持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力
  第18章  原則12：親臨現場，徹底了解情況（現地現物）
    深入了解並報告你親眼所見的情形
    「大野圓圈」——觀看與自行恩考
    根據親自證實的資料來思考與陳述
    觀察美國，針對美國而設計
    領導者也必須奉行現地現物原則
    Hourensou：高層主管的快速現地現物
    現地現物如何深植干迥異的文化之中
  第19章  原則13：制定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，並徵得一致意見；實施決策時要迅速
    在決策過程中充分考量
    以多選擇同步考量方法廣泛考慮各種可能選擇
    通過根回以達成共識
    以一頁A3紙溝通井做出決策
    充分的最前線學習有助干決策
  第20章  原則14：通過不斷省思與持續改善以威為一個
    學習型組織
    找出問題的根本原因，並提出對策
    找出根本原因：問五次「為什麼」
    務實的解決問題：七個步驟流程
    反省：責任、自我省恩、組織型學習
    流程導向VS.結呆導向：考核的角色
    方針管理：引導井激勵組織型學習
    創造學習型組織：一次漫長之旅
第三部分  把豐田模式應用於你的組織
  第21章  豐田模式在技術型與服務型組織中的運用
    在服務型組織中辨識流程所遭遇的問題
    加拿大郵務公司：重複性服務作業的精益化
    通過改善研習營，繪製並實行價值流程圖
    重點在於支持核心價值流程
  第22章  借助豐田模式建直精益的學習型企業

    管理高層致力干從基層建立全面文化
    六西格瑪、精益、精益西格瑪只是一堆工具嗎？
    為何文化變革如此困難？
    13個訣竅幫助你的公司轉型為精益企業
參考文獻

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