內容大鋼
本書分為正文和附錄兩部分。正文共八章，其中第一章以「認識矩陣制」開篇，通過簡明舉例和分步剖析，最終歸納出了矩陣制定義——這一定義重點突出、相對完整，與我們平時各類資料上所見的界定有很大區別。第二章是本書的重點，通過圖文並茂的形式詳細介紹了矩陣制組織的各類架構。這一部分有兩個特點，一是盡可能囊括矩陣制的各種組織形式，以拓寬讀者視野；二是提供了一組實戰性較強的特殊結構，其富有啟發性，值得認真琢磨。本書第三章則直面矩陣制的爭議焦點，也就是多頭領導現象，併為此提供了若干解決方案。其實，多頭領導恰是矩陣制的優勢和特質所在，但在質疑者看來則是矩陣制的瓶頸和硬傷。如何客觀看待這一問題，怎樣通過有效手段予以應對，這是矩陣制能否走入更多企業的關鍵。由於事業部常常充當矩陣制組織維度，因此，本書在第四章梳理了矩陣制與事業部制的關係，並在第五章借鑒事業部制利潤核算思路設計了矩陣制多邊核算與考核的具體方法。為什麼要進行多邊核算，如何通過考核促進協同，這是讀者閱讀本部分要抓住和理解的重點。矩陣制的成功更大程度上取決於矩陣制的運行，而這種運行與傳統組織相比較，要求其具有更強的客戶導向性與更大的自主性、合作性和開放性。本書第六章與第七章即通過獨特視角，為讀者深度剖析了矩陣制運行的可能趨向，以貫徹客戶中心型組織意圖，解除人才的束縛，並強化組織協同與共議機制。需要注意的是，這兩章提供了諸多創新理念和思路，存在一定的跳躍性，希望讀者朋友能夠反覆閱讀並認真領會。第八章是最後一章，其宗旨在於提醒矩陣制變革需要事先注意的問題，防止轉型風險。
作者介紹
梁學榮|責編:尚元經//張楠
梁學榮，
長江商學院高級工商管理碩士，事業部制管控專家、培訓專家。歷任知名企業集團總裁、副總裁、管理總監等職務，受聘于多家企業擔任高級發展顧問。
親身經歷事業部的全程組建與後期運營、發展，多年潛心於事業部體制研究，為國內眾多企業提供事業部制轉型指導、咨詢與課程培訓。
主講課程「事業部制構建與管控」體系完整、觀點深刻、實操性強，廣受好評。
本書亦成為諸多企業內部集體學習和實踐借鑒的管理指導書。
目錄
第一章 什麼是矩陣制組織
一、精要理解矩陣及矩陣組織
二、矩陣制組織的定義
1. 什麼是多種組織維度
2. 什麼是交互
3. 什麼是多重心
4. 什麼是組織模式與聯動運行
三、矩陣制組織的特徵
1. 以平衡的多重心業務戰略為指引
2. 組織架構由兩個或兩個以上組織維度交互而成
3. 處於組織維度交互點上的崗位，存在向兩個或兩個以上上司彙報的常態化情況
4. 製造衝突並解決衝突是這一組織運轉的重要機制
5. 平級多方溝通達成共識，並將共識付諸多邊行動是這一組織的基本運行方式
6. 關鍵崗位上的「人才畫像」
四、為什麼會創建矩陣制組織
1. 組織協同的需要
2. 公司擴張的需要
3. 資源共享與職能集成的需要
4. 建立客戶導向組織的需要
5. 應對複雜多變的環境的需要
6. 監管的需要
第二章 矩陣制組織結構
一、矩陣制組織宏觀板塊構成
1. 四大板塊的功能定位
2. 四大板塊的內部機構設計
二、基本矩陣結構
1. 項目—職能矩陣
2. 集成項目—產品矩陣
3. 客戶—區域銷售服務矩陣
4. 產品線—集中職能矩陣，產品線—集中職能區域矩陣
5. 產品—區域矩陣，產品—區域—職能矩陣
6. 產品—客戶—區域—職能矩陣
三、特殊矩陣結構
1. 職能矩陣
2. 兼任矩陣
3. 混合矩陣
4. 政策矩陣
四、動態矩陣結構
1. 組織維度間的主導權切換
2. 矩陣某一維度內主導權的移動
第三章 一仆二主，矩陣制最大的運行漩渦
一、回歸單一指令模式——兩個上司在意見上合二為一，共同下達
1. 列出主要工作事項
2. 「統一意見」的合議過程
3. 創建主動問詢和通報機制
4. 將反饋要求說在前面
二、自下向上的下屬主導模式——節點團隊主導提案，雙向領導支持性合議
三、統一目標模式——以計劃統一行動，以考核促進協同
1. 設置方向一致、相互支撐的計劃目標
2. 對照各自計劃方案，強化共性，串聯過程,消減衝突，做好整體與局部計劃協同
3. 依據計劃執行表落實具體工作
4. 加嚴對計劃制訂與執行的考核
四、權責流程模式——共享信息、遵循流程、明確權責
五、團隊專門化模式——細分團隊，避免整合
六、公司常態信息收集模式——貼近關鍵信息源頭，建立實地調研機制
第四章 矩陣制與事業部制的關係
一、關於事業部制的知識點
1. 事業部與事業部制定義
2. 事業部的體制特徵
3. 事業部制的價值
4. 事業部創建前出現的問題
5. 事業部制帶來的困擾
二、矩陣制與事業部制的關係
三、將事業部制的運營經驗延展到矩陣制
1. 事業部的分權屬性為矩陣制協同提供了條件
2. 業績目標趨同為意見達成一致提供了根本保證
3. 只有事業部運營得好，矩陣制才能好
4. 矩陣制相當於事業部間聯接的增項與升級
5. 以事業部為經營單元建立的政策型總部仍然是矩陣制總部的重要構成
6. 事業部製為矩陣制財務核算與業績考核提供了基本框架
四、矩陣制與事業部制的相互轉換
第五章 矩陣制組織的多邊核算與激勵考核
一、矩陣制的多邊利潤核算
1. 設定核算背景
2. 利潤核算過程
二、矩陣制的業績考核與激勵
1. 公司對矩陣維度的考核與激勵
2. 矩陣維度對共享團隊的考核與激勵
第六章 深度剖析矩陣制組織
一、客戶中心型組織與內向組織的兼顧
二、矩陣前重心組織成為中堅力量
1. 將矩陣制內部的縱向管理進一步拉平，實現橫向協同
2. 主導方在代表客戶端的組織維度交互處，而不在維度本身
3. 以需求側為中心，其他資源不是後端，而是圍繞客戶形成的資源圈
4. 維度方如何轉變意識，並做好新體制下的自身工作
三、從有序走向混序
四、幾何角度的矩陣制組織構成與運行
1. 關於點
2. 關於線
3. 關於圈
五、組織矩陣與能力矩陣的合體
1. 當期—發展能力矩陣
2. 經營—管理能力矩陣
3. 國內—國際能力矩陣
第七章 矩陣制的自組織場域
一、人才無邊界——打破定置坐標
1. 去除層級，激發溝通
2. 從職位到職域的責任擴展
3. 人才的因需而動，因需而聚
二、從職級主宰到能力影響
三、溝通與因需而聚
1. 關鍵動作
2. 保障工作
第八章 矩陣制總部的管控重點與組織轉型策略
一、矩陣制總部的管控重點
1. 戰略管理
2. 組織管理
3. 重要任免
4. 計劃管理
5. 業績考核
6. 交互協同
7. 搭建環境
8. 變革管理
二、矩陣制的組織簡化策略
1. 減少或整合矩陣維度
2. 平衡不成，那就分出主從
3. 維度間兼任，做一枚硬幣，正反兩面同集一身
三、矩陣制組織的助攻機制
1. 通過多樣化實踐總結出最佳實踐
2. 設計利於換位思考的輪崗制與人才晉陞路線
3. 採用矩陣維度聯席會議制度
4. 構建流程導向與機會捕捉系統
5. 內部第三方力量的介入
四、向矩陣制轉型的自我評估
1. 評估現行事業部的管控情況
2. 評估是否具備強勢領導力
3. 面對大多數事業部總經理都是本位主義者的窘境
4. 公司的組織維度是否需要並行
附錄
附 1 經營監測體系的構建
一、經營監測體系的定義
二、建立經營監測體系的意義
三、經營監測體系的構建思路
四、經營監測體系的適用性
附 2 事業部的基本管控模式
一、事業部管控模式的分類
二、三種管控模式特徵對比剖析
三、三種管控模式的選擇
四、三種管控模式下的組織結構設計
附 3 業務單位的「雙核」領導體制
一、構建「雙核」領導體制的意義
二、「雙核」制的運營原則與策略
三、「雙核」領導體制異化設計
四、「雙核」領導體制的應用原則
附 4 全面計劃與預算管理
一、企業全面計劃與預算的定義
二、全面計劃與預算的價值
三、全面計劃與預算管理的主流程
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