幫助中心 | 我的帳號 | 關於我們
進階搜尋
car

同類熱銷排行榜

最近瀏覽的商品

人力資源管理工作手記(HR如何破解高頻難題上下)

  • 作者：任康磊|責編:馬霞
  • 出版社：人民郵電
  • ISBN：9787115548887
  • 出版日期：2021/01/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：545
人民幣：RMB 149 元      售價：元
放入購物車
加入收藏夾
內容大鋼
    HR在人力資源管理實務中遇到疑難問題時，往往很難找到解決問題的具體方案。本書以解決問題為導向，針對人力資源管理的實務問題，總結了150多類高頻難題，列出了600多個具體問題，並根據這些問題梳理了1500多個核心知識點，讀者可在書中快速找到疑難問題的答案。
    圖書在對疑難問題進行分析時，採取了問題解析、工具方法和方案總結的結構，將解決問題的方法轉化為可視化、流程化、模板化的圖表、工具和模型等，並結合大量實戰案例，幫助讀者有效解決人力資源管理實務中的高頻難題。
    全書共12章，主要內容包括HR的工作方法、人力資源規劃、招聘管理、入職管理、離職管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理、員工關係管理、企業文化、制度流程管理和人力資源法務。
    本書通俗易懂、案例豐富、模板齊全、實操性強，適合人力資源管理各級從業人員、企業各級管理者、各高校需要人力資源管理實操教材的教師或學生、考取人力資源管理師及其他人力資源管理專業相關證書的學員，以及其他對人力資源管理工作感興趣的人閱讀與使用。
作者介紹
任康磊|責編:馬霞
    任康磊，管理類暢銷書作家，新浪微博百萬粉絲大V，喜馬拉雅「任康磊的人力資源管理課」專欄主播千聊「任康磊的人力資源管理」直播間主理人。     曾任世界500強、國內大型A股上市公司人力資源總監。擁有15年人力資源管理實戰經驗和1萬人次以上人才招募經驗，專註解決團隊管理和人力資源管理實戰問題。常年為多家上市公司提供企業管理和人力資源管理咨詢服務；曾幫助多家上市公司搭建和完善管理體系，並取得優異成績。     註冊國際高級職業經理人（ACI認證），國際註冊高級人力資源管理師（ACI認證），國際註冊高級職業培訓師（AIVCA認證），國家一級人力資源管理師，國家職業生涯規劃師，大學生實習就業指導師。
目錄
第1章  HR的工作方法
  1.1  領導不重視人力資源管理，怎麼辦
    1.1.1  HR的視角錯位
    1.1.2  領導思考的5環視野
    1.1.3  思維同步的3種體現
  1.2  為什麼很多人力資源管理工作不落地
    1.2.1  HR的職能錯位
    1.2.2  人力資源管理的「3+4」模型
    1.2.3  聚焦業務的3個關鍵點
  1.3  HR如何體現自身的工作價值
    1.3.1  HR的價值錯位
    1.3.2  創造價值的靶心圖
    1.3.3  尋找適合的價值位
  1.4  HR如何獲得領導的滿意
    1.4.1  HR的信任錯位
    1.4.2  創造滿意的KANO模型
    1.4.3  構建信任的3個關鍵點
  1.5  基層HR如何影響企業的重大決策
    1.5.1  HR的功能錯位
    1.5.2  從高維度打擊低維度
    1.5.3  深度參與換來影響力
  1.6  領導和業務部門意見不一致，HR如何夾縫生存
    1.6.1  HR的共識錯位
    1.6.2  上下同聲的溝通視窗
    1.6.3  共識體系的溝通網路
第2章  人力資源規劃
  2.1  什麼情況下需要調整組織機構
    2.1.1  組織效能是評判依據
    2.1.2  組織診斷的6個盒子
    2.1.3  效率最優的4個導向
  2.2  如何準確劃分權責利
    2.2.1  權責利分配不清
    2.2.2  權責利分配矩陣
    2.2.3  定量劃分權責利
  2.3  如何設置崗位編製
    2.3.1  數據「說話」免做眾矢之的
    2.3.2  崗位定編的4種方法
    2.3.3  編製計算的4個案例
  2.4  如何對看不懂的崗位做分析
    2.4.1  崗位管理是管理基礎
    2.4.2  崗位分析的4種方法
    2.4.3  崗位分析的4個步驟
  2.5  中小企業如何建設職業發展通道
    2.5.1  成長之心人皆有之
    2.5.2  多通道和職業發展生態系統
    2.5.3  職級、精神、遠期、功勞
  2.6  業務淡季如何做好員工管理
    2.6.1  業務淡季員工管理的3大方向
    2.6.2  業務淡季員工管理的4個方法
    2.6.3  落實淡季員工管理的注意事項

  2.7  如何在不影響業務的前提下降低人力成本
    2.7.1  增效是因，減員是果
    2.7.2  人力資本投資回報
    2.7.3  精打細算，內部挖潛
  2.8  如何實施人力資源規劃
    2.8.1  狹義與廣義的人力資源規劃
    2.8.2  人力資源規劃的5環花
    2.8.3  人力資源規劃的5步驟
第3章  招聘管理
  3.1  如何快速地提升招聘滿足率
    3.1.1  人才招聘的本來面貌
    3.1.2  人才招聘的互聯網思維
    3.1.3  招聘成功的成交公式
  3.2  如何設計招聘管理體系
    3.2.1  招聘管理體系的功能定位
    3.2.2  建設招聘管理體系的6大關鍵
    3.2.3  實施招聘管理的5項注意
  3.3  如何建設有競爭力的僱主品牌
    3.3.1  僱主品牌的推力與拉力
    3.3.2  打造僱主品牌的4個步驟
    3.3.3  英特爾僱主品牌建設案例
  3.4  中小企業如何破解招人難問題
    3.4.1  尋找局部優勢，以少勝多
    3.4.2  酒提原理＞木桶原理
    3.4.3  初創期吸引人才的方法
  3.5  如何構建崗位勝任力模型
    3.5.1  崗位判斷的是非觀與維度觀
    3.5.2  崗位勝任力模型的組成要素
    3.5.3  構建崗位勝任力模型的3種方法
  3.6  如何用數據和測試描繪人才畫像
    3.6.1  以人找人的有效工具
    3.6.2  描繪人才畫像的3個步驟
    3.6.3  人才畫像數據來源舉例
  3.7  如何編製承接戰略的招聘計劃
    3.7.1  人才需求預測
    3.7.2  招聘計劃編寫
    3.7.3  招聘需求申請
  3.8  如何有效選擇和運用招聘渠道
    3.8.1  招聘渠道對招聘效果的影響
    3.8.2  人才招聘的7大核心渠道
    3.8.3  招聘渠道選擇與應用方法
  3.9  如何編寫吸引人的招聘JD
    3.9.1  招聘JD的3大常見問題
    3.9.2  招聘JD的6大關鍵要素
    3.9.3  招聘JD的3個主要版本
  3.10  如何高效率尋找與篩選簡歷
    3.10.1  簡歷篩選的3個關鍵點
    3.10.2  快速獲取簡歷的3種方法
    3.10.3  海量簡歷的快速篩選方法
  3.11  如何提高候選人的面試赴約率

    10.2.3  企業文化設計的4個層次
  10.3  企業如何選擇適合自己的企業文化
    10.3.1  企業文化選擇的2大因素
    10.3.2  企業文化的4種典型形象
    10.3.3  企業4個時期的企業文化
  10.4  如何傳播與內化企業文化
    10.4.1  企業文化內化的工作分工
    10.4.2  企業文化傳播的6個方式
    10.4.3  企業文化的4層識別系統
  10.5  如何建設跨地區的企業文化
    10.5.1  精神文化的高度統一
    10.5.2  行為文化的豐富多彩
    10.5.3  優勢互補與文化融合
  10.6  如何低成本舉辦企業文化活動
    10.6.1  行為文化活動的關鍵點
    10.6.2  運用內部資源舉辦活動
    10.6.3  運用外部資源舉辦活動
  10.7  如何用儀式感傳播企業文化
    10.7.1  儀式感的實施原理
    10.7.2  儀式感的傳播作用
    10.7.3  儀式感的應用方法
  10.8  哪些企業文化是企業應當盡量避免的
    10.8.1  強調加班的企業文化
    10.8.2  只看結果的企業文化
    10.8.3  必須執行的企業文化
  10.9  如何打造追求高績效的企業文化
    10.9.1  名企IBM的高績效文化
    10.9.2  高績效文化的3大機制
    10.9.3  高績效文化的3個保障
  10.10  如何考核企業文化工作質量
    10.10.1  企業文化工作考核的常見錯誤
    10.10.2  企業文化工作考核的4個維度
    10.10.3  企業文化工作考核的監督機制
第11章  制度流程管理
  11.1  如何系統化地彙編制度
    11.1.1  制度的3大種類
    11.1.2  制度的編製順序
    11.1.3  制度的量化獲取
  11.2  如何合法合規地制定並通過規章制度
    11.2.1  規章制度有效的3個要件
    11.2.2  通過民主程序的3項證據
    11.2.3  規章制度公示的4種方法
  11.3  如何避免制度流程淪為走形式
    11.3.1  制度流程編製者的管控
    11.3.2  制度流程責任人的管控
    11.3.3  制度流程問責人的管控
  11.4  推行制度時，遇到對抗怎麼辦
    11.4.1  推行制度可以「理直氣軟」
    11.4.2  應對員工對抗的3個關鍵點
    11.4.3  應對員工對抗的4種類型

  11.5  員工違規時，企業如何正確處置
    11.5.1  員工違規的判定方法
    11.5.2  員工違規的處理方法
    11.5.3  員工違規的賠償責任
  11.6  如何編製完整實用的員工手冊
    11.6.1  員工手冊內容框架的7個部分
    11.6.2  編製員工手冊的4個步驟
    11.6.3  保證員工手冊實施的方法
第12章  人力資源法務
  12.1  如何減少勞動爭議
    12.1.1  勞動爭議常見原因
    12.1.2  勞動爭議處理流程
    12.1.3  勞動爭議防控方法
  12.2  如何判定勞動仲裁的時效和舉證責任
    12.2.1  勞動爭議仲裁時效和審理時限
    12.2.2  勞動仲裁中的舉證責任歸屬
    12.2.3  勞動仲裁的管轄地界定
  12.3  試用期后發現員工有不良記錄，如何處理
    12.3.1  不良記錄員工的安排方法
    12.3.2  辭退不良員工的3個前提
    12.3.3  應對不良員工的注意事項
  12.4  如何合法合規地調崗調薪
    12.4.1  調崗調薪的具體條件
    12.4.2  調崗調薪的違法案例
    12.4.3  違法調崗調薪的後果
  12.5  什麼是違約金、補償金、賠償金
    12.5.1  違約金的應用場景
    12.5.2  補償金的應用場景
    12.5.3  賠償金的應用場景
  12.6  制度不全時員工「違規」，該怎麼辦
    12.6.1  制度不全時員工「違規」的應對方法
    12.6.2  從現行法律法規中尋找突破口
    12.6.3  協商一致解除勞動關係的方法
  12.7  末位淘汰制能否成為解僱員工的理由
  12.8  病假應聽從醫囑，還是必須企業批准才有效
  12.9  如何計算員工醫療期的期限
  12.10  員工發生什麼情況時，應當被判定為工傷
  12.11  員工今年離職，該不該獲得去年的年終獎
  12.12  集體合同和勞動合同的區別是什麼
  12.13  社會保險和商業保險之間有什麼不同
  12.14  如何區分勞動關係與勞務關係
  12.15  如何靈活運用不同的工時制度

    3.11.1  抱怨不是解決問題的辦法
    3.11.2  面試不赴約的3種常見原因
    3.11.3  面試邀約的4點注意事項
  3.12  如何設計結構化面試
    3.12.1  結構化與半結構化
    3.12.2  結構化面試實施方法
    3.12.3  結構化面試實施案例
  3.13  如何實施非結構化面試
    3.13.1  非結構化面試經典6問
    3.13.2  經典6問的常見題目
    3.13.3  經典6問的實施注意
  3.14  新手HR如何面試高端人才
    3.14.1  擺正心態與位置
    3.14.2  四兩也能撥千斤
    3.14.3  焦點放在人才測評上
  3.15  用人部門面試官不專業，怎麼辦
    3.15.1  標準化是最好的專業
    3.15.2  面試問題生成器STAR
    3.15.3  用人部門面試的3點保障
  3.16  如何通過面試吸引候選人
    3.16.1  面試是雙向選擇的過程
    3.16.2  面試流程中體現專業性
    3.16.3  環境氛圍的視覺吸引力
  3.17  如何通過背景調查獲得更多有價值的信息
    3.17.1  證明人的選擇與激勵
    3.17.2  背景調查的實施方法
    3.17.3  背景調查的標準話術
  3.18  如何做薪酬談判平衡候選人和企業利益
    3.18.1  判定薪酬的上下限
    3.18.2  薪酬談判的3個步驟
    3.18.3  運用整體薪酬進行薪酬協商
  3.19  如何用好內部招聘補充用人需求
    3.19.1  內部招聘的實施方法
    3.19.2  以工帶工的操作流程
    3.19.3  內部人才市場的操作流程
  3.20  如何做好招聘費用預算與控制
    3.20.1  招聘預算與招聘審批許可權
    3.20.2  招聘費用記錄與匯總方法
    3.20.3  招聘成本的計算與分攤
第4章  入職管理
  4.1  已經發出去的Offer能撤回嗎
    4.1.1  要約決定Offer效力
    4.1.2  錄用通知書模板
    4.1.3  未錄用通知書模板
  4.2  實習期、試用期、見習期的員工有哪些差異
    4.2.1  實習期的應用方法
    4.2.2  試用期的應用方法
    4.2.3  見習期的應用方法
  4.3  如何給應屆生定薪以確保外部吸引力和內部平衡
    4.3.1  向內看需求，向外看對手

    4.3.2  入職時：學歷、崗位、能力
    4.3.3  穩定后：績效、態度、能力
  4.4  如何設計新員工入職流程幫助新員工融入
    4.4.1  入職前的準備環節
    4.4.2  入職手續辦理流程
    4.4.3  用人部門交接環節
  4.5  如何防範新員工入職的法律風險
    4.5.1  入職環節常見7大風險
    4.5.2  入職信息填寫注意事項
    4.5.3  入職信息造假處置方法
  4.6  如何正確簽署勞動合同
    4.6.1  勞動合同簽訂環節
    4.6.2  勞動合同變更環節
    4.6.3  勞動合同解除環節
  4.7  如何設計勞動合同的附件
    4.7.1  知識產權與保密協議設計
    4.7.2  競業限制協議設計
    4.7.3  培訓服務期協議設計
  4.8  如何妥善管理非全日制員工
    4.8.1  非全日制用工利弊分析
    4.8.2  非全日制用工招聘注意
    4.8.3  非全日制用工實施注意
  4.9  如何設計試用期和轉正流程
    4.9.1  試用期合法解約方法
    4.9.2  試用期3項過程管控
    4.9.3  試用轉正4維度評估
  4.10  如何高效率搭建人才梯隊
    4.10.1  人才盤點的3個維度
    4.10.2  職業發展的4個方向
    4.10.3  繼任者計劃制定方法
  4.11  如何與潛在候選人保持溝通
    4.11.1  人才庫的構建方法
    4.11.2  人際關係的弱連接
    4.11.3  合作讓習慣成自然
第5章  離職管理
  5.1  為什麼新生代員工會因為小事離職
    5.1.1  不同時代的員工
    5.1.2  分手常因為小事
    5.1.3  細節決定著成敗
  5.2  如何提前獲知員工的去留動態
    5.2.1  抓住關鍵傳播節點
    5.2.2  看緊負面情緒人群
    5.2.3  關注有異動想法者
  5.3  為什麼滿意度提高離職率卻沒有降低
    5.3.1  降低離職率的關鍵
    5.3.2  主觀性與客觀性
    5.3.3  不要走與願意留
  5.4  為什麼員工離職原因分析不解決問題
    5.4.1  垃圾進，垃圾出
    5.4.2  離職原因分析的做法

    5.4.3  解決問題是目標
  5.5  如何預防長假后的離職潮
    5.5.1  長假后離職員工的人才畫像
    5.5.2  預防長假后離職潮的4個技巧
    5.5.3  留不住員工的3大本源問題
  5.6  如何勸退不合格的員工
    5.6.1  勸退實施的3項準備
    5.6.2  勸退面談的4個步驟
    5.6.3  勸退員工的5項注意
  5.7  如何預防員工離職的風險
    5.7.1  崗位空缺風險的3種應對措施
    5.7.2  信息泄露風險的3種應對措施
    5.7.3  客戶流失風險的4種應對措施
    5.7.4  軍心不穩風險的4種應對措施
  5.8  如何正確統計分析員工離職率
    5.8.1  離職率的正確計算方法
    5.8.2  員工離職的4大成本
    5.8.3  離職分析的10個維度
  5.9  如何成體系地實施人才保留
    5.9.1  勞動契約與心理契約
    5.9.2  人才保留系統的4個層面
    5.9.3  人才保留的空氣、土壤和水分
  5.10  如何運用離職人才的人力資源
    5.10.1  留住資源比留住人更重要
    5.10.2  前僱員的價值不可低估
    5.10.3  離職人才管理的4種方法
  5.11  缺乏物質激勵基礎如何留住人才
    5.11.1  有時候不靠物質也能留人
    5.11.2  分段激勵緩解財務壓力
    5.11.3  差異化滿足員工需求
第6章  培訓管理
  6.1  員工不願意學習怎麼辦
    6.1.1  成年人學習的動機來源
    6.1.2  促進成年人學習的6個方法
    6.1.3  不同認知對應的學習方法
  6.2  如何從無到有建設內訓管理體系
    6.2.1  優秀的內訓管理體系的4大特質
    6.2.2  內訓管理體系的3個層面
    6.2.3  內訓管理體系建設的3個步驟
  6.3  培訓工作如何與戰略掛鉤
    6.3.1  從戰略高度審視培訓工作
    6.3.2  培訓創造價值的4個維度
    6.3.3  培訓解決問題的3個維度
  6.4  用人部門不重視人才培養怎麼辦
    6.4.1  頂層管理者深度參與機制
    6.4.2  利益驅動和適度強制機制
    6.4.3  崗位設置和評估檢查機制
  6.5  如何編製有價值的年度培訓工作計劃
    6.5.1  基於人才培養的培訓工作計劃
    6.5.2  基於績效提升的培訓工作計劃

    6.5.3  基於體系建設的培訓工作計劃
  6.6  為什麼傳統的培訓需求調研無法解決問題
    6.6.1  宏觀培訓需求的來源
    6.6.2  微觀培訓需求的來源
    6.6.3  臨時培訓需求的來源
  6.7  如何發現和培養高潛力人才
    6.7.1  高潛力人才的5大特質
    6.7.2  高潛力人才的發現方法
    6.7.3  高潛力人才的培養方式
  6.8  如何讓新員工培訓達到預期效果
    6.8.1  信息異常的解決方案
    6.8.2  缺少反饋的解決方案
    6.8.3  體驗感差的解決方案
  6.9  如何保證師徒制有效運行
    6.9.1  師徒制有效運行的邏輯
    6.9.2  承諾一致性原理的應用
    6.9.3  師徒制評估的3個層面
  6.10  如何解決企業缺少培訓講師的問題
    6.10.1  培訓講師的2種獲取方法
    6.10.2  內部講師的5步開發方法
    6.10.3  外部講師的3個甄選方法
  6.11  如何萃取經驗，高效設計培訓課程
    6.11.1  培訓課程結構設計
    6.11.2  培訓課程開發步驟
    6.11.3  培訓課程內容框架
  6.12  如何根據需要選擇適合的培訓形式
    6.12.1  直接傳授類培訓形式
    6.12.2  遊戲參與類培訓形式
    6.12.3  實踐參與類培訓形式
  6.13  如何做好針對不同管理層的培訓
    6.13.1  高層管理者培訓內容
    6.13.2  中層管理者培訓內容
    6.13.3  基層管理者培訓內容
  6.14  員工不適應崗位經常抱怨怎麼辦
    6.14.1  組織滿意度和崗位滿意度
    6.14.2  提升雙滿意度的4個方法
    6.14.3  員工職業能力評估與開發
  6.15  如何完整全面地實施培訓評估
    6.15.1  培訓開始前的評估
    6.15.2  培訓運行中的評估
    6.15.3  培訓結束后的評估
  6.16  如何正確地實施對培訓工作的考核
    6.16.1  培訓考核無效的原因
    6.16.2  培訓工作的4個階段
    6.16.3  有針對性的培訓考核
第7章  薪酬管理
  7.1  如何根據企業戰略制定薪酬戰略
    7.1.1  企業的3大總體戰略
    7.1.2  企業的3大競爭戰略
    7.1.3  薪酬戰略的4種應用

  7.2  如何準確編製企業的薪酬預算
    7.2.1  運用薪酬比例編製薪酬預算
    7.2.2  運用盈虧平衡編製薪酬預算
    7.2.3  運用勞動分配編製薪酬預算
  7.3  如何低價高效地獲取薪酬調查信息
    7.3.1  薪酬調查信息可以免費獲取
    7.3.2  外部的5種免費薪酬調查渠道
    7.3.3  內部的5種免費薪酬調查渠道
  7.4  薪酬調查應該調查哪些內容
    7.4.1  外部薪酬信息的7個維度
    7.4.2  內部薪酬信息的7個維度
    7.4.3  實施薪酬調查的4項注意
  7.5  如何進行薪酬水平的內外部分析
    7.5.1  薪酬的外部偏離度
    7.5.2  薪酬的內部偏離度
    7.5.3  內外偏離度結果分析
  7.6  晉陞位不足，又想漲薪留人怎麼辦
    7.6.1  職等職級解決員工漲薪空間問題
    7.6.2  寬頻薪酬解決員工發展空間問題
    7.6.3  寬頻薪酬上下幅度範圍設計方法
  7.7  如何解決老員工貢獻低、工資高的問題
    7.7.1  薪酬激勵的本末倒置
    7.7.2  績效工資的轉換方法
    7.7.3  應對績薪不匹配的3類方法
  7.8  不同類型的崗位如何設計薪酬結構
    7.8.1  薪酬結構策略的3種類型
    7.8.2  薪酬結構策略分析
    7.8.3  薪酬完整組成要素
  7.9  如何設計高管的薪酬
    7.9.1  高管薪酬的3大組成
    7.9.2  高管薪酬的5種模式
    7.9.3  高管人員薪酬設計策略
  7.10  如何設計有激勵性的銷售人員薪酬
    7.10.1  銷售人員薪酬3大組成
    7.10.2  銷售提成工資設計方法
    7.10.3  銷售提成基數設計方法
  7.11  如何通過長期激勵留住核心人才
    7.11.1  長期激勵的4種方法
    7.11.2  股權激勵的7種模式
    7.11.3  合夥人制度的3種類型
  7.12  如何實施有激勵性的薪酬調整
    7.12.1  薪酬調整的激勵保障
    7.12.2  薪酬調整的5種方法
    7.12.35  種調薪方法的應用
  7.13  如何應對薪酬降低的員工
    7.13.1  降薪的4類合法合規操作
    7.13.2  員工降薪溝通的3種方法
    7.13.3  績效降薪的3類注意事項
  7.14  如何設計年終獎分配方案
    7.14.1  年終獎發放基數

    7.14.2  部門年終獎分配
    7.14.3  崗位年終獎分配
  7.15  企業如何設計福利項目
    7.15.1  企業福利的2大類別
    7.15.2  不同階段企業福利設計方法
    7.15.3  不同階段企業福利設計內容
  7.16  如何讓福利更有激勵性
    7.16.1  設計福利的關鍵立場
    7.16.2  激勵性福利的3大特點
    7.16.3  積分制福利的實施方法
  7.17  如何設計崗位津貼
    7.17.1  津貼與福利的應用差異
    7.17.2  常見崗位津貼的5種類型
    7.17.3  實施崗位津貼的4個關鍵
  7.18  如何管控員工的異常考勤
    7.18.1  出差外出管控方法
    7.18.2  員工請假管控方法
    7.18.3  員工曠工管控方法
  7.19  如何計算員工假期工資
    7.19.1  事假工資計算方法
    7.19.2  病假工資計算方法
    7.19.3  產假工資計算方法
    7.19.4  工傷假工資計算方法
    7.19.5  婚喪假、探親假工資計算方法
  7.20  如何計算計件工資
    7.20.1  個人計件工資計算方法
    7.20.2  團隊計件工資計算方法
    7.20.3  集體計件工資計算方法
第8章  績效管理
  8.1  績效管理和績效考核之間有什麼差異
    8.1.1  績效管理≠績效考核
    8.1.2  績效管理與績效考核的4點不同
    8.1.3  績效管理的正確認識
  8.2  管理者和員工排斥績效管理，HR該怎麼辦
    8.2.1  員工排斥績效管理的3大原因
    8.2.2  員工排斥績效管理的解決方案
    8.2.3  企業導入績效管理的3項注意
  8.3  OKR真的比KPI更先進嗎
    8.3.1  少講過時，多講適時
    8.3.2  績效管理的工具與程序
    8.3.3  OKR與KPI的3點不同
  8.4  如何設計各類崗位的績效指標
    8.4.1  常見的4類崗位的績效指標設計
    8.4.2  高中基3層級績效指標來源
    8.4.3  高中基3層級績效指標設計
  8.5  如何檢驗績效目標和績效指標的質量
    8.5.1  績效目標質量檢驗方法
    8.5.2  績效指標質量檢驗方法
    8.5.3  績效指標質量檢驗案例
  8.6  如何設計和編製個人績效承諾

    8.6.1  個人績效承諾編製樣表
    8.6.2  個人績效承諾填寫注意
    8.6.3  個人績效承諾常見問題
  8.7  季度考核與年度考核是否屬於重複考核
    8.7.1  過程管控不可以被忽略
    8.7.24  類常見崗位的績效管理周期
    8.7.3  高中基3層級績效管理周期
  8.8  績效指標是不是越量化、越客觀越好
    8.8.1  績效指標的關鍵追求
    8.8.2  績效指標的管理成本
    8.8.3  績效溝通的呈現方式
  8.9  管理者如何與員工做績效面談
    8.9.1  績效面談的6個步驟
    8.9.2  有效傾聽的5個技巧
    8.9.3  有效溝通的5個技巧
  8.10  管理者如何有針對性地輔導員工
    8.10.1  輔導員工的4種方式
    8.10.2  傳授技能的6個步驟
    8.10.3  激勵行動的3個技巧
  8.11  如何實施獎罰才能起到效果
    8.11.1  實施獎罰的2大核心
    8.11.2  獎罰應用的3點策略
    8.11.3  獎罰實施的4點注意
  8.12  如何應對績效信息收集困難
    8.12.1  績效信息收集的3個步驟
    8.12.2  績效信息收集的4個關鍵
    8.12.3  績效信息保障的3個層面
  8.13  如何解決「鞭打快牛」的績效問題
    8.13.1  「快牛」與「慢牛」產生的原因
    8.13.2  「快牛」與「慢牛」的目標合併
    8.13.3  「快牛」與「慢牛」的正負激勵
  8.14  民主投票和領導評價，哪種評價方式更好
    8.14.1  民主投票≠民主
    8.14.2  領導評價也可以民主
    8.14.3  效率優先與成本優先
  8.15  如何對沒有績效指標的崗位實施客觀評價
    8.15.1  難量化職責的評價方法
    8.15.2  關鍵事件法設計步驟
    8.15.3  關鍵事件法應用案例
  8.16  發生績效申訴，如何判斷是非
    8.16.1  績效申訴的多個求證方向
    8.16.2  績效申訴的多種處理方式
    8.16.3  建立績效申訴體系的4點注意
  8.17  如何進行績效問題的診斷與改進
    8.17.1  績效診斷工具
    8.17.2  績效改進步驟
    8.17.3  績效改進案例
  8.18  如何分析績效問題背後的根本原因
    8.18.1  績效問題分析工具
    8.18.2  績效問題分析步驟

    8.18.3  績效問題分析案例
  8.19  用強制分佈法時，如何將負面效應降到最低
    8.19.1  強制分佈法的4個實施步驟
    8.19.2  強制分佈法的3個常見問題
    8.19.3  強制分佈法的3個注意事項
  8.20  如何有價值地應用績效結果
    8.20.1  績效結果在績效溝通中的應用
    8.20.2  績效結果在組織層面的5個應用
    8.20.3  績效結果在員工層面的7個應用
第9章  員工關係管理
  9.1  員工關係管理應該做成「知心姐姐」嗎
    9.1.1  員工關係管理的典型誤區
    9.1.2  員工關係管理的6項內容
    9.1.3  員工關係管理的4個方向
  9.2  如何實施員工訪談深入了解員工信息
    9.2.1  員工訪談的實施方法
    9.2.2  員工訪談的6個步驟
    9.2.3  員工訪談的3項總結
  9.3  如何幫助員工減輕工作壓力
    9.3.1  實施EAP助力減壓
    9.3.2  EAP的3層面內容
    9.3.3  EAP的6步實施法
  9.4  如何善用鯰魚型人才
    9.4.1  鯰魚型人才的應用場景
    9.4.2  鯰魚型人才的利弊分析
    9.4.3  用好鯰魚型人才的3個關鍵點
  9.5  如何防止管理層任人唯親
    9.5.1  任人唯親的主要危害
    9.5.2  任人唯親的產生原理
    9.5.3  避免任人唯親的3個關鍵點
  9.6  如何正確地實施員工滿意度調查
    9.6.1  員工滿意度調查的2種形式
    9.6.2  員工滿意度調查的6個步驟
    9.6.3  員工滿意度調查的問卷模板
  9.7  如何妥善處理員工投訴
    9.7.1  員工投訴受理的6個環節
    9.7.2  員工投訴調查的3項注意
    9.7.3  員工投訴處理的3個步驟
  9.8  如何正確應用彈性工作制
    9.8.1  普華永道實行在家辦公
    9.8.2  彈性工作制的實施條件
    9.8.3  人性化管理效益與效率
第10章  企業文化
  10.1  如何零基礎構建企業文化框架
    10.1.1  企業文化的3大典型特徵
    10.1.2  企業文化建設的4層保障
    10.1.3  企業文化組成的6個結構
  10.2  如何提煉和設計企業文化
    10.2.1  企業文化提煉的調查問卷
    10.2.2  企業文化設計的3個步驟

  • 商品搜索：
  • | 高級搜索
首頁│ 新手上路│ 客服中心│ 關於我們│ 聯絡我們│ Top↑│
Copyrightc 1999~2008 美商天龍國際圖書股份有限公司 臺灣分公司. All rights reserved.
營業地址:臺北市中正區重慶南路一段103號1F 105號1F-2F
讀者服務部電話：02-2381-2033 02-2381-1863　時間：週一-週五 10:00-17:00
　服務信箱：bookuu@69book.com 客戶、意見信箱:cs@69book.com
ICP證：浙B2-20060032