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認識管理(精)

  • 作者：(美)彼得·德魯克|責編:劉新艷|譯者:慈玉鵬//周正霞
  • 出版社：機械工業
  • ISBN：9787111650416
  • 出版日期：2020/05/01
  • 裝幀：精裝
  • 頁數：583
人民幣：RMB 199 元      售價：元
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內容大鋼
    管理是一個多維度的主題領域，其自身首先是一門學科。管理是一門新興的學科。迄今為止，現代組織的誕生尚不足百年，管理與之相伴而生。儘管仍有大量未知領域，但我們知道管理不僅僅是對常識和經驗的概括，起碼還可能是一套條理有序的知識體系。
    本書力圖呈現當前已知的管理知識，也試圖呈現該知識體系中更大一部分「有系統的無知」（organized ignorance）。我們知道需要該領域的新知識，心裡清楚需要什麼，但我們尚未掌握這些知識。然而，實踐中的管理者沒時間等待，他們在問題和需求出現時必須進行管理。因此，本書試圖找到若干方法來探究我們無知的領域，深入思考相關政策、原則和實踐，完成管理任務。本書還試圖幫助管理者增強理解和思考能力，掌握相關知識和技能，以更好地從事當前和未來的工作。
作者介紹
(美)彼得·德魯克|責編:劉新艷|譯者:慈玉鵬//周正霞
    彼得·德魯克（1909-2005，Peter F.Drucker），管理學科開創者，他被尊為「大師中的大師」「現代管理學之父」，他的思想傳播、影響了130多個國家；他稱自己是「社會生態學家」，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋樑。     1909年生於維也納的一個書香門第，1931年獲法蘭克福大學國際法博士學位，1937年與他的德國校友多麗絲結婚，並移居美國，終身以教書、著書和咨詢為業。     在美國，他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名；為表彰他為非營利領域所帶來的巨大影響，國際慈善機構「救世軍」授予德魯克救世軍高獎項「伊萬婕琳·布斯獎」。     他曾連續20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業評論》上共發表38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐，包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責任、實踐》《旁觀者》等幾十本著作，被翻譯成三十余種文字，總銷售量超過1000萬冊。其中《管理的實踐》奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經典。     他曾七次獲得「麥肯錫獎」；2002年6月20日，獲得當年的「總統自由勛章」，這是美國公民所能獲得的高榮譽。     20世紀80年代，德魯克思想被引入中國；2004年，德魯克管理學全面進入中國的管理教育。
目錄
版權信息
推薦序一
推薦序二
推薦序三
前言  管理職業與管理承諾
  第1章  導論：管理和管理者
    管理是什麼
    管理者的傳統定義
    管理者的新定義
    管理者做什麼
    管理者的資源：人
    管理：實踐而非科學
    管理的起源及歷史
    大型組織的興起
    第一波管理熱潮
    20世紀二三十年代的工作
第一部分  工商企業的績效
  第2章  管理的維度
    宗旨和使命
    有成效的工作與有成就的員工
    社會影響和社會責任
    最重要的任務是什麼
    時間維度
    行政與企業家精神
  第3章  西爾斯公司
  第4章  企業是什麼
    企業的宗旨
    企業家職能
    銷售到營銷
    企業：經濟增長與發展的「器官」
    有效利用創造財富的資源
    利潤的功能
  第5章  企業的宗旨和使命
    決策出自各級管理者
    「業務是什麼」——並非顯而易見
    異議的必要性
    方法而非意見
    誰是消費者（客戶）
    對消費者（客戶）的價值是什麼
    何時思考「業務是什麼」
    「業務將是什麼」
    尚未滿足的消費者需求
    「業務應該是什麼」
    需要有計劃地拋棄
  第6章  目標的力量與宗旨：瑪莎百貨公司的案例
    企業的使命：社會革命
    瑪莎百貨公司的經驗
    工作和安排的基礎
    使用目標的方式
  第7章  戰略、目標、優先事項、工作安排

    集中經營決策
    市場地位決策
    創新的目標
    資源：供給、使用及生產率
    生產率：檢驗管理能力的首要標準
    貢獻價值
    社會責任
    利潤：一種需要和限制條件
    日本的案例
    如何衡量利潤率
    有關通貨膨脹的說明
    利潤率：一個限制條件
    目標的平衡
    預算的作用
    確定優先事項
    從目標到行動
  第8章  戰略規劃：企業家技能
    戰略規劃不是什麼
    戰略規劃是什麼
    拋棄過去
    必須從事什麼新業務？何時著手
    一切都要具體化為工作
第二部分  服務機構的績效
  第9章  多機構社會
    企業中的服務部門
    服務機構得到有效管理了嗎
    服務機構可管理嗎
    例外的重要性
    提高服務機構的績效
  第10章  服務機構績效不佳的原因
    企業化管理
    優秀的人才
    目標明確化
    被預算誤導
    效率是罪過
    目標的混亂
    賺取與應得
  第11章  若干例外及經驗教訓
    美國電話電報公司
    美國的現代大學
    田納西河流域管理局
    市場方法與「社會主義競爭」
    市場方法的局限性
    公共政策方法的局限性
  第12章  服務機構的績效管理
    三種服務機構
    機構的特定需求
    服務機構的「社會主義競爭」
    治理機構
第三部分  有成效的工作和有成就的員工

  第13章  新現實
    劇變的工作和員工
    體力勞動者的危機
    工會面臨的危機
    工會與知識工作者
    管理知識工作者
    細分勞動力的類別
    新一代員工的影響
  第14章  工作、做工與員工
    分析、綜合與控制
    做工的五個維度
    機械設計、人性化設計與生理維度
    作為詛咒或祝福的工作：心理維度
    社會聯繫和社區紐帶：社會維度
    工資基金和資本基金：經濟維度
    作為生計的工資和作為成本的工資
    組織的固有維度：做工的權力維度
    第六個維度：經濟權力
    主導維度的謬誤
  第15章  使工作富有成效：工作和過程
    四點要求
    工作分析
    生產原則
    獨特產品生產系統
    大規模生產系統
    連續生產系統
    每種生產原則的要求和特點
    每種系統對管理的要求
  第16章  使工作富有成效：核查與工具
    常規與例外
    常規的模式
    工作和工具
    機械化和自動化
    超越體力工作
  第17章  做工與員工：理論和實踐
    X理論和Y理論
    馬斯洛的批判
    當前的新現實
    大棒與小棍子
    胡蘿蔔的濫用
    毒副作用顯現
    管理者或主人
    開明心理專制
  第18章  從人事管理到對人的領導
    創造力的謬論
    掌握反饋信息
    持續學習
    計劃與執行
    權威明確化
    對崗位和工作團隊的責任

    流水裝配線與工作豐富化
    新一代員工
    前工業群體
    知識工作者
    監工變助理
    由員工負責工作社區
    員工需要領導機會
    工作保障與收入穩定
    真實流動性
    需求：有組織地安置
    利潤、生產率與福利
    合理的福利
    對人的領導
    人事管理
    人是資源
    人員配置
第四部分  社會影響和社會責任
  第19章  社會影響和社會問題
    原因何在
    對政府不抱幻想
    新興的領導群體
    社會責任的內涵
    為社會影響負責
    識別社會影響
    處理社會影響
    監管的必要性
    需要權衡利弊
    社會問題變商機
    社會的「退行性疾病」
  第20章  社會責任的限度
    能力的限度
    權力的限度
    拒絕的時刻
  第21章  企業與政府
    傳統典範
    典範與現實
    新問題
    指導方針
    跨國公司
  第22章  責任倫理
    領導群體而非領導人
    首先不要造成傷害
    薪酬與經濟不平等
    「黃金腳銬」的危險
    關於利潤動機的言辭
第五部分  管理工作和管理崗位
  第23章  為什麼需要管理者
    福特汽車公司的興衰
    通用汽車公司：反向檢驗
    福特汽車公司的經驗教訓

    作為一種「相變」的管理
  第24章  管理崗位的設計與內容
    常見的設計錯誤
    崗位結構與個性
    管理關係的幅度
    定義管理崗位
    管理者的權力
    管理者、上下級、組織
  第25章  管理髮展與管理者開發
    為什麼需要管理髮展
    為什麼需要管理者開發
    管理髮展不是什麼
    發展（開發）的兩個維度
  第26章  目標管理與自我控制
    專業工作的誤導
    上級領導的誤導
    層級隔閡的誤導
    薪酬結構的誤導
    管理者的目標
    運動式管理造成的後果
    設立目標的主體及方式
    通過評估進行自我控制
    自我控制和績效標準
    管理哲學
  第27章  中層管理到知識組織
    短暫的必要矯正
    人浮於事的危險
    具體的增長領域
    對決策的影響
    重組為知識組織
    決策權的明確化
    對最高管理層的要求
  第28章  績效精神
    絕不得過且過
    重視「良心」決策
    以機會為中心
    組織的控制：人員決策
    試金石：誠實正直
第六部分  管理技能
  第29章  有效決策
    日本式決策
    決策始於觀點
    異議與替代選擇
    避免「自以為是」
    決策的必要性
    決策落實到人
    妥協的限度
    反饋執行情況
  第30章  管理溝通
    我們已經學到的知識

    下行溝通無效的原因
    實現有效溝通的舉措
  第31章  核查、控制與管理
    核查的主要特性
    核查的具體規範
    核查跟隨戰略
    組織的最終控制
  第32章  管理者與預算
    預算作為管理工具
    採用零基預算
    三種成本類型
    生命周期預算
    經營預算和機會預算
    人力資源預算
    預算與控制
    應用甘特圖
    利用預算評估績效
  第33章  管理者與管理科學
    承諾與實際績效
    績效不佳的原因
    試圖最小化風險
    富有成效的關鍵
第七部分  管理組織
  第34章  結構與戰略
    以往的最終答案
    傳統假設與當前的需求
    我們已經學會的
    三種類型的工作
    需要忘卻的爭論
    組織的構成要件
    關鍵業務
    貢獻分析
    「良心」業務
    顧問和教學業務
    信息的兩個維度
    後勤業務
    決策分析
    關係分析
    組織病癥
    「組織炎症」
  第35章  以任務和工作為中心的設計
    基本規範要求
    滿足上述規範
    三種組織方式
    職能制的優勢和劣勢
    適用職能制的工作
    採用職能制的組織
    團隊制的特徵
    團隊制的要求
    團隊制的優勢和劣勢

    適用團隊制的工作
    團隊制與知識組織
  第36章  以成果為中心的設計和以關係為中心的設計
    聯邦分權制的特徵
    聯邦分權制的優勢
    聯邦分權制的要求
    對規模的要求
    太小是多小
    「事業部」是什麼
    模擬分權制的特徵
    模擬分權制的問題
    採用模擬分權制的規則
    系統制的特徵
    系統制的困難和問題
  第37章  創新型組織
    創新的案例
    創新的含義
    創新的動力
    創新的戰略
    衡量和預算
    失敗的風險
    創新的態度
    創新的結構
    創新「事業部」
  第38章  最高管理層與董事會
    最高管理層的任務
    是否參與具體「運營」
    最高管理任務的特徵
    最高管理層的結構
    最高管理團隊合作
    為最高管理層服務
    董事會衰落的原因
    最高管理層需要有效的董事會
    董事會的三項功能
    企業的需求
    董事會成員的資格
  第39章  管理組織的結論
    簡化的需要
    結論  未來的管理者
參考文獻
術語表

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