「華為內訓書系·華為管理三部曲」包含了由華為官方授權的三本管理者培訓教材，該系列教材傳承于《華為公司基本法》，是華為管理25年實踐的總結，由《華為公司基本法》起草者、高級管理顧問與管理科學家共同編寫，主編團隊歷時5年整理，解讀華為人力資源管理、業務管理、財經管理之精髓，周其仁、柳傳志、吳曉波、秦朔等聯袂力薦！
    《以奮鬥者為本(華為公司人力資源管理綱要華為公司管理者培訓教材)(精)》由華為管理層聯合編著，取材於任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創新。
    內部讀物，公開出版，以期吸收社會各界的真知灼見，也為提供可參考之經驗！
    《以客戶為中心(華為公司業務管理綱要華為公司管理者培訓教材)(精)》是之前出版的《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書的續集，將從業務管理方面，揭示這一成長曆程所遵循的理念、戰略與機制。
    怎麼成長為一家世界級的高科技企業？怎麼管理一家世界級的高科技企業？怎麼不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長？這是擺在中國高科技企業面前的重要課題。本書的出版，將使讀者了解華為是怎樣一一應對挑戰的，將有助於社會各界認識一個真實的華為。
    本書主要是用於華為公司內部的管理者培訓，我們殷切地歡迎來自企業界和社會各界的批評和真知灼見，以使之進一步完善。
    《價值為綱(華為公司財經管理綱要）》系華為公司內訓系列叢書的第三部，全面闡述華為公司財經管理團隊作為一個價值整合者，如何服務和監管業務擴張及價值創造的理念、政策和規則。
    與前兩部正式出版的管理綱要選取和組織材料的方式相同，本書的所有內容均摘自華為公司內部公開的高管的講話、文章以及經營管理團隊(EMT)和華為財經體系的文件，並一一註明了出處。同樣，各章內容的編排，在每一個標題下，遵循歷史的順序，時間跨度從公司成立一直到2017年6月。這樣的編排方式有助於讀者研究華為公司財經管理哲學的演進及其內在一致性。

編者:黃衛偉
    黃衛偉，北京市人，1951年10月11日出生，中國人民大學商學院教授，研究方向：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司高級管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學家，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。

《以奮鬥者為本(華為公司人力資源管理綱要華為公司管理者培訓教材)(精)》
序言
上篇：價值創造、評價與分配
  第一章 全力創造價值
    1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理
      1.1.1 什麼是價值
      1.1.2 活下去是企業的硬道理
      1.1.3 企業的一切活動都應導向商業成功
    1.2 價值創造的來源
      1.2.1 只有客戶成功，才有華為的成功
      1.2.2 價值創造的辯證關係
    1.3 價值創造的要素
      1.3.1
      勞動、知識、企業家和資本共同創造了華為公司的全部價值
      1.3.2 勞動
      1.3.3 知識
      1.3.4 企業家
      1.3.5 資本
    1.4 價值創造的文化支撐
      1.4.1 以奮鬥者為本
      1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拚死相救
      1.4.3 "狼性"
    1.5 價值創造的兩個輪子
      1.5.1 管理第一，技術第二
      1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要"擰麻花"
    1.6 擺脫三個依賴
      1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴
      1.6.2 從必然王國到自由王國
  第二章 正確評價價值
    2.1 價值評價的導向與 則
      2.1.1 責任結果導向
      2.1.2 貢獻導向
      2.1.3 商業價值導向
      2.1.4 突出重點、抓主要矛盾 則
      2.1.5 分級、分類 則
      2.1.6 向目標傾斜 則
    2.2 價值評價的方法與標準
      2.2.1 銷售收入、利潤、現金流三足鼎立
      2.2.2 圍繞公司戰略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標
      2.2.3 貢獻大於成本
      2.2.4 人均效益提升的基礎是有效增長
    2.3 價值評價的誤區
      2.3.1 不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬
      2.3.2 辛苦的無效勞動
      2.3.3 產品開發的技術導向
      2.3.4 長官導向
      2.3.5 以考試定級
  第三章 合理分配價值
    3.1 價值分配的指導方針
      3.1.1 向奮鬥者、貢獻者傾斜

      3.1.2 導向衝鋒
      3.1.3 不讓雷鋒吃虧
      3.1.4 利出一孔
      3.1.5 保障企業的可持續發展
      3.1.6 促進組織的均衡發展
      3.1.7 防止高工資、高福利對企業的威脅
    3.2 正確處理價值分配中的矛盾
      3.2.1 凝聚與耗散
      3.2.2 企業與利益攸關者
      3.2.3 個人與集體
      3.2.4 短期與長期
      3.2.5 剛性與彈性
      3.2.6 平衡與打破平衡
      3.2.7 勞動與資本
      3.2.8 勞動者與奮鬥者
      3.2.9 歷史貢獻者與當前貢獻者
      3.2.10 公平與效率
      3.2.11 公平的相對性與絕對性
      3.2.12 期望與現實
    3.3 價值分配政策
      3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關係
      3.3.2 發展機會的分配向奮鬥者和成功團隊傾斜
      3.3.3 各種 濟利益的分配要體現各自的報酬定位
      3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪"
      3.3.5 獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜
      3.3.6 福利改善要防止高福利對企業將來的威脅
      3.3.7 對非物質激勵要有系統性的規劃
下篇：幹部政策
  第四章 幹部的使命與責任
    4.1 幹部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
      4.1.1 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評
      4.1.2 接班人必須認同企業的核心價值觀，並具有自我批評精神
      4.1.3 領導者最重要的才能就是影響文化的能力
    4.2 洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長
      4.2.1 幹部要貼近客戶，傾聽並緊緊抓住客戶需求
      4.2.2 效益提升的基礎是有效增長
      4.2.3 只有敢於勝利，才能善於勝利
    4.3 帶領團隊實現組織目標
      4.3.1 職業管理者以實現組織目標為己任
      4.3.2 在擔負擴張任務的部門，形成"狼狽組織"
      4.3.3 創造能有效激發團隊戰鬥力的環境，讓大家奮鬥
      4.3.4 帶領團隊奮鬥過程中，做到用兵狠、愛兵切
      4.3.5 用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心
    4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
      4.4.1 幹部最重要的是要有清晰的工作方向
      4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
      4.4.3 在不斷改良中前進
    4.5 站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程
      4.5.1 企業管理的目標是流程化的組織建設
      4.5.2 企業間的競爭，說穿了就是管理競爭

    11.2.1 計劃預算核算的源頭是項目和客戶
    11.2.2 計劃是龍頭，集成的「作戰計劃」是管理的基礎
    11.2.3 提高經營預測的可信度
    11.2.4 不斷優化費用基線，持續降低運營成本，向管理要效益
  11.3 適應機會和變化，實行彈性預算
    11.3.1 要抓擴張性部門預算的微觀合理性，要嚴格控制服務性部門的總費用
    11.3.2 預算要有彈性，保證前線在業務增長后獲得更多的資源
    11.3.3 彈性預算要嚴格執行費用授予和追加的流程
  11.4 核算是管理進步的重要標誌
    11.4.1 用核算監控授權，指揮權才能下到一線
    11.4.2 通過推進科學核算來改進管理
第十二章  賬務的服務與監督
  12.1 賬務垂直到底，始終保持獨立性，擔起「大壩」的責任
    12.1.1 賬務不僅有服務功能，還有監控責任，監控重於服務
    12.1.2 賬務監控要堅持在流程中實行全面的監控
    12.1.3 以會計為監督，把服務與監督融進全流程，在服務過程中完成監督
  12.2 賬務必須深入業務，在服務業務的過程中實施財務綜合管理
    12.2.1 在服務業務的過程中，財務管理並非是被動的，應積極有為
    12.2.2 核算要貼近業務，結合業務場景建立多級共享的模式
  12.3 支付管理
    12.3.1 支付系統的績效評價應基於作業質量，組織編製應保持合理冗余
    12.3.2 三層日清日結機制的建設
    12.3.3 正確認識錯單率
  12.4 賬務要遵從會計職業道德和規則
    12.4.1 敢於堅持原則，善於堅持原則
    12.4.2 制度監管和道德約束是相輔相成的
第十三章  資金管理
  13.1 探索適應公司長期發展的資本架構
    13.1.1 內生性增長是支持華為未來發展的核心和主要驅動力
    13.1.2 提升運營資產效率和質量，保證經營性現金流的持續性和穩健性
  13.2 構建全球性資金體系，加強資金風險管理
    13.2.1 擴大融資規模，豐富融資結構，分散融資風險
    13.2.2 建立多元化的融資體系和資金結算中心
    13.2.3 穩健的財務政策是融資能力的保證
  13.3 集中管理資金，保障資金安全
    13.3.1 資金管理實行中央集權，夯實流程責任
    13.3.2 規範賬戶管理，建立統一司庫制度
    13.3.3 匯困能力的構建是公司資金安全的保障，也是匯困區域經營穩健的核心競爭力
第十四章  稅務管理
  14.1 依法納稅是企業的社會責任
    14.1.1 把企業自己的事情辦好，依法納稅就是對社會最大的貢獻
    14.1.2 公司各項業務活動要以遵從所適用的稅務法規為前提
    14.1.3 基於外部法規，結合行業實踐規範有效地開展關聯交易活動
    14.1.4 建立變革和運營的長效管理機制確保依法納稅
    14.1.5 營造良好的營商環境支撐華為更好地全球化做生意
  14.2 積極、有效、合理地管理稅務風險和稅負成本
    14.2.1 積極、有效、合理地管理稅務風險
    14.2.2 有效籌劃全球納稅方案，保持合理的集團稅負水平
第十五章  內控與內審
  15.1 公司監控體系的治理結構和三層防線

    15.1.1 監控體系的治理架構
    15.1.2 內部控制的「三層防線」
  15.2 流程內控
    15.2.1 監管的目的是防腐敗、促經營、建立威懾
    15.2.2 華為內控體系建設就是要穿美國鞋，不打補丁
    15.2.3 內控管理的目標和結構
    15.2.4 貫徹落實流程責任制
    15.2.5 內控的責任體系
  15.3 財報內控
    15.3.1 有效增長要建立在高質量的流程內控和財報內控上
    15.3.2 財報內控是手段，賬實相符是目標
    15.3.3 財報內控要從業務數據的質量管理做起，保證財務報告質量
    15.3.4 財報內控的管理範圍應從「移動靶」到「固定靶」
    15.3.5 財經的責任是建立有效的內控體系，業務的責任是嚴謹地履行內控責任
    15.3.6 財報內控目的是推動財務報告質量的持續改進，絕對不是為了問責而存在
  15.4 內部審計與調查
    15.4.1 審計是司法部隊，建立威懾系統
    15.4.2 加強司法威懾，問責標準逐年收緊
    15.4.3 堅持查處分離的原則
    15.4.4 監管是對幹部最大的關懷和愛護
    15.4.5 審計要基於無罪推定原則，對工作中的失誤，問責要適度
第十六章  邁向數字化的財經管理
  16.1 數據是公司的戰略資源
    16.1.1 數據是公司的核心資產，要像經營資本一樣來「經營」數據
    16.1.2 充分利用數據資源，創造新的競爭優勢
  16.2 數據清潔是最有效的內控
    16.2.1 數據質量要從源頭抓起
    16.2.2 誰產生數據，誰對數據質量負責
  16.3 實現財經例行管理的自動化、智能化，運用大數據分析改進財經管理
    16.3.1 基於數據和事實的理性分析是科學管理的基礎
    16.3.2 面向未來建立數據治理體系
    16.3.3 用自動化、智能化和大數據分析，降低財經管理的複雜性和不確定性
第十七章  推動財經管理的流程化和職業化
  17.1 財務要懂業務，業務要懂財務
    17.1.1 財務只有懂業務，才能真正成為業務的助手
    17.1.2 經理就是經營理財
    17.1.3 財務人員只有懂得項目管理，才能成長為全面的管理者
    17.1.4 加強財經隊伍混凝土建設
  17.2 建設流程化和職業化的財經管理體系
    17.2.1 財經管理只要不是流程化、職業化，就一定是高成本
    17.2.2 打造一支品德過硬、敢於承擔責任、敢於和善於堅持原則的職業化財經隊伍
    17.3 財務的進步是一切進步的支撐
    17.3.1 財經的變革是華為公司的變革，不僅僅是財經系統的變革
    17.3.2 前進的道路上不會鋪滿了鮮花
縮略語表
後記

      4.5.3 小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵
      4.5.4 加強職業化管理，降低內部運作成本
    4.6 開展組織建設，幫助下屬成長
      4.6.1 領袖就是服務
      4.6.2 發現人才，培養人才
      4.6.3 均衡開展組織建設，抓短木板
      4.6.4 不下情面進行管理的幹部不是好乾部
      4.6.5 要改變簡單粗暴對待下級的作風
  第五章 對幹部的要求
    5.1 幹部要長期艱苦奮鬥
      5.1.1 人力資源體系要導向衝鋒，要讓隊伍持續去奮鬥
      5.1.2 幹部要聚焦在工作上
      5.1.3 我們腐敗最主要的表現就是惰怠
    5.2 要有敬業精神和獻身精神
      5.2.1 考核幹部，要看奮鬥意志，要看幹勁，不能光看技能
      5.2.2 幹部要敢於負責
      5.2.3 幹部建設的核心問題是做實
    5.3 用人五湖四海，不 幫結派
      5.3.1 堅持集體地討論幹部，集體地使用幹部
      5.3.2 團結一切可以團結的人
    5.4 不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥 、灰度
      5.4.1 開放、妥 的關鍵，是如何掌握好灰度
      5.4.2 三人行必有我師
    5.5 實事求是，敢講真話，不捂蓋子
      5.5.1 反對唯唯諾諾，明哲保身
      5.5.2 堅持對事負責
    5.6 以身作則，不斷提升自身的職業化水平
      5.6.1 吃苦在前，享樂在后，衝鋒在前，退卻在后
      5.6.2 關注制度建設，在制度規範下主動履行職責
    5.7 要有自我批評精神
      5.7.1 只有具備自我批評的人，才能容天、容地、容人
      5.7.2 聞過則喜，加強幹部的民主作風建設
    5.8 保持危機意識，惶者生存
      5.8.1 高科技企業以往的成功，往往是失敗之母
      5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有飢餓感
    5.9 個人利益服從組織利益
      5.9.1 幹部要以大局為重
      5.9.2 無私才能無畏
      5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
  第六章 幹部的選拔與配備
    6.1 猛將必發於卒伍，宰相必取于州郡
      6.1.1 堅持從有成功實踐 驗的人中選拔幹部
      6.1.2 機關幹部必須到海外去鍛煉
      6.1.3 賽馬文化，選拔幹部要重實績，競爭擇優
    6.2 優先從成功團隊中選拔幹部
      6.2.1 出成績的地方，也要出人才
      6.2.2 要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士
    6.3 優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部
      6.3.1 大仗、惡仗、苦仗出幹部
      6.3.2 選拔幹部第一選的是幹勁

      6.3.3 以全球化的視野選拔幹部
    6.4 優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部
      6.4.1 公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明立場
      6.4.2 選拔那些有職業責任感的人作為我們的業務骨幹
    6.5 用人所長，不求全責備
      6.5.1 優點突出的人往往缺點也很突出，審視其缺點時要看主流
      6.5.2 不拘一格降人才
      6.5.3 選拔幹部不是為了好看，而是為了攻山頭
      6.5.4 既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人
    6.6 幹部選拔的關鍵行為標準
      6.6.1 品德與作風是幹部的資格底線
      6.6.2 績效是必要條件和分水嶺，茶壺裡的餃子我們是不承認的
      6.6.3 領導力素質是幹部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為
    6.7 幹部配備的基本 則
      6.7.1 基於業務發展規劃，保證作戰隊伍幹部編製到位
      6.7.2 優質資源向優質客戶傾斜
      6.7.3 根據組織定位和幹部優勢，合理配備幹部
      6.7.4 不虛位以待，先立后破，小步快跑
      6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選拔標準
      6.7.6 控制兼職與副職數量
      6.7.7 均衡配備幹部，改進短木板
      6.7.8 同等條件下，優先選拔任用女幹部
    6.8 幹部要能上能下
      6.8.1 幹部不是終身制
      6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人
      6.8.3 將末位淘 融入日常績效考核工作體系
      6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰
  第七章 幹部的使用與管理
    7.1 幹部的考核與激勵
      7.1.1 堅持責任結果導向
      7.1.2 績效改進，自己和自己比
      7.1.3 正向考績與逆向考事結合
      7.1.4 績效考核結果要公開
      7.1.5 在職務、待遇和提升機會上向前方傾斜
    7.2 幹部的分權管理
      7.2.1
      建立分權制衡和威懾系統，使幹部既可放開手腳開展工作，又不越軌
      7.2.2 三權分立，分權制衡
      7.2.3 放權與加大監控力度是兩個輪子，都得並行地運行
    7.3 幹部的監察
      7.3.1 幹部監察的導向：懲前毖後，治病救人
      7.3.2 堅決反對中高層幹部的腐化
      7.3.3 要靠制度養廉
      7.3.4 與華為文化不融合，牢騷怪話特別多的幹部要下台
    7.4 幹部監察的制度和程序
      7.4.1 建立宣誓承諾、幹部自檢、獨立監察的閉環管理制度
      7.4.2 審計和內控
      7.4.3 幹部公示，360度調查與員工投訴
      7.4.4 問責制與連帶責任
      7.4.5 否決與彈劾

      7.4.6 幹部監察結果的應用
  第八章 幹部隊伍的建設
    8.1 以選拔制建設幹部隊伍
      8.1.1 將軍是打出來的
      8.1.2 知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行為
      8.1.3 自我培訓，在崗培訓
    8.2 從實戰出發，學以致用
      8.2.1 關鍵是教會幹部怎麼具體做事
      8.2.2 教精神、教方法論重於教知識
      8.2.3 學習公司文件，領會高層智慧精華
      8.2.4 採用案例培訓方式，通過總結把實踐上升到理論
    8.3 建立幹部的 環流動制度
      8.3.1 高中級主管要進行崗位輪換
      8.3.2 幹部要"之"字形成長
      8.3.3 建立幹部的職業發展通道
      8.3.4 創造幹部成長的內部競爭環境
    8.4 建設後備幹部隊伍，保障事業持續發展
      8.4.1 後備幹部梯隊是華為持續成長的瓶頸
      8.4.2 向有成功實踐結果的幹部，提供更有挑戰的機會
      8.4.3 形成後備幹部持續湧現的機制和體系

《以客戶為中心(華為公司業務管理綱要華為公司管理者培訓教材)(精)》
第一篇 以客戶為中心
第1章  為客戶服務是華為存在的唯一理由
  1.1  華為的成功就是長期關注客戶利益
    1.1.1  天底下給華為錢的只有客戶
    1.1.2  要以宗教般的虔誠對待客戶
  1.2  客戶永遠是華為之魂
    1.2.1  客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在
    1.2.2  要警惕企業強大后變成以自我為中心
  1.3  客戶需求是華為發展的原動力
    1.3.1  公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求
    1.3.2  面向客戶是基礎，面向未來是方向
  1.4  以服務定隊伍建設的宗旨
    1.4.1  服務的意識應該貫穿于公司生命的始終
    1.4.2  以客戶為中心，反對以長官為中心
  1.5  以客戶為中心，以生存為底線
    1.5.1  以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功
    1.5.2  華為的zui低綱領是活下去
    1.5.3  公司的zui終目標是商業成功
第2章  華為的價值主張
  2.1  以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥，是公司的核心價值觀。堅持自我批判，是自我糾偏的機制
    2.1.1  核心價值觀是我們勝利之本
    2.1.2  圍繞以客戶為中心長期艱苦奮鬥
    2.1.3  成功不是引導我們走向未來的可靠嚮導
  2.2  客戶的價值主張決定了華為的價值主張
    2.2.1  質量好、服務好、價格低、快速響應客戶需求，是客戶樸素的訴求
    2.2.2  為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，是我們生存下去的唯一出路
  2.3  華為在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的產品和服務取勝
    2.3.1  以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的

    2.3.2  從客戶中來，到客戶中去，端到端為客戶提供服務
  2.4  以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題
    2.4.1  要讓客戶看到華為能引領這個社會如何變化
    2.4.2  致力於提供面向未來的客戶體驗
  2.5  重視普遍客戶關係，構築戰略夥伴關係
    2.5.1 加強與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲
    2.5.2  重視普遍客戶關係
    2.5.3  優質資源向優質客戶傾斜，構築戰略夥伴關係
第3章  質量是華為的生命
  3.1  質量是我們的生命
    3.1.1  千古傳唱的歌才是好歌
    3.1.2  質量不好、服務不好，必是死亡一條路
  3.2  絕不走低價格、低成本、低質量的道路
    3.2.1  以質取勝
    3.2.2  我們的價值觀要從「低成本」走向「高質量」
  3.3  建立大流量的大質量體系
    3.3.1  大數據時代，要高度關注大質量體系的建設
    3.3.2  對大質量體系的認識，要有一個全球視野的大的構架
    3.3.3  借鑒日本和德國的先進文化，zui終形成華為的質量文化
  3.4  品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量
    3.4.1  用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠
    3.4.2  品牌就是承諾
第4章  深淘灘、低作堰
  4.1  「深淘灘，低作堰」是華為商業模式的生動寫照
    4.1.1  節制自己對利潤的貪慾，賺小錢不賺大錢
    4.1.2  華為要成為世界主流電信設備供應商，價格一定是低重心的
    4.1.3  華為只賺取合理的利潤，讓利於客戶、供應商和合作夥伴
  4.2  不斷挖掘內部潛力，確保對未來的投入
    4.2.1  不斷挖掘內部潛力，消除不給客戶創造價值的環節
    4.2.2  降低內外交易成本，緊緊抓住大地
    4.2.3  確保對未來的投入，增強核心競爭力
第5章  客戶滿意是衡量一切工作的準繩
  5.1  客戶滿意是華為生存的基礎
    5.1.1  客戶的利益所在，就是我們生存發展zui根本的利益所在
    5.1.2  讓客戶滿意，我們才有明天
  5.2  公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據
    5.2.1  以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導向的價值評價體系
    5.2.2  成就客戶的成功，從而成就華為的成功
第二篇  增長
第6章  追求長期有效增長
第7章  產品發展的路標是客戶需求導向
第8章  創新是華為發展的不竭動力
第9章  更多地強調機會對公司發展的驅動
第10章  聚焦主航道，堅持「壓強原則」
第11章  開放、競爭、合作，構建良好的商業生態環境
第12章  業務管理的指導原則
第三篇  效率
第13章  未來的競爭是管理的競爭
第14章  企業管理的目標是流程化組織建設
第15章  從客戶中來到客戶中去，以zui簡單、zui有效的方式實現流程貫通

第16章  打造數字化全聯接企業
第17章  管理變革的方針
縮略語表
後記

《價值為綱(華為公司財經管理綱要）》
代序

上篇  擴張與控制
第一章  華為公司的經營目的
  1.1 追求公司長期有效增長
    1.1.1 企業作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道
    1.1.2 為客戶服務是華為公司存在的唯一理由
    1.1.3 企業只有保持合理的增長速度，才能永葆活力
    1.1.4 做行業的領導者，引領行業發展
  1.2 公司長期有效增長的內涵
    1.2.1 追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資產化
    1.2.2 不斷提升公司的核心競爭力
    1.2.3 構建健康友好的商業生態環境
    1.2.4 追求公司長期價值
    1.2.5 資本與勞動分享利益
    1.2.6 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態
第二章  華為競爭戰略的財務視角
  2.1 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入
    2.1.1 抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡
    2.1.2 錯開相位發展，加大對未來機會的投入
    2.1.3 在大機會時代，千萬不要機會主義，要有戰略耐性
  2.2 力出一孔，有所不為才能有所為
    2.2.1 集中優勢資源投入在主航道和戰略性機會點上，確立並擴大優勢
    2.2.2 要成為領導者，一定要加強戰略集中度
    2.2.3 堅持「壓強原則」
    2.2.4 戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上
  2.3 創新的目的是為客戶和公司創造更大價值
    2.3.1 要關注降低成本，更要聚焦創造價值
    2.3.2 改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例
    2.3.3 保證客戶界面的投入
  2.4 深淘灘，低作堰
    2.4.1 「深淘灘」就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入
    2.4.2 不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務
    2.4.3 自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上游供應商
    2.4.4 絕不走低價格、低成本、低質量的道路
  2.5 開放、競爭、合作
    2.5.1 只要堅持開放，就沒有什麼能阻擋我們前進的步伐
    2.5.2 未來企業間的競爭是產業鏈之間的競爭
    2.5.3 商業生態圈的建設，關鍵是利益分享
  2.6 成為一家真正的全球化公司
    2.6.1 建立全球性的商業生態系統才能生生不息
    2.6.2 在全球化競爭中發揮比較優勢
    2.6.3 將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去
    2.6.4 放眼全球廣納英才，建立全球化管理架構

第三章  靈活把握不確定性的機會
  3.1 投資不確定性項目，要保持適度的靈活性
    3.1.1 做戰略決策，不能只把寶押在一個上面
    3.1.2 多路徑、多梯次、飽和攻擊
    3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量
  3.2 無邊界的技術創新可能會誤導公司戰略
    3.2.1 產品創新一定要圍繞主航道，圍繞商業需要
    3.2.2 不確定性的研究創新也要有邊界，是為主航道服務的
  3.3 善於從不確定性中識別和分離確定性
    3.3.1 領袖的作用是方向感，要在不確定性中給出確定性判斷
    3.3.2 前端是應對不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平台和共享組織
  3.4 成功不是一個引導我們走向未來的可靠嚮導
    3.4.1 世界上最不變的就是變化
    3.4.2 打敗我們的只有我們自己
    3.4.3 最好的防禦就是進攻，要敢於打破自己的優勢形成新的優勢
第四章  通過戰略併購和公司風險投資，增強公司的核心競爭力
  4.1 通過戰略併購，彌補公司核心競爭力的短板
    4.1.1 資本運作以戰略投資為目的，幫助華為獲取關鍵技術和能力
    4.1.2 公司風險投資側重於布局前沿技術、防範技術風險、支撐主航道發展戰略
    4.1.3 收購是為了彌補主航道競爭力的不足，不是為多元化經營
  4.2 對外投資與併購的管理原則
    4.2.1 不開展以獲取財務回報為目的的產業投資
    4.2.2 要加強對已交割投資項目的投資后管理工作，保證項目的投資目標達成
    4.2.3 公司不支持、不投資和不參與內部創業
第五章  加強風險控制與遵從性管理
  5.1 擴張的同時必須能夠控制得住，控制是為了更有效地擴張
    5.1.1 當世界失衡后，我們能獨善其身嗎？如何獨善其身？
    5.1.2 不能只看到機會而忽視風險
    5.1.3 追求有效增長，抑制盲目擴張
    5.1.4 保持擴張與控制的平衡
  5.2 華為財務風險控制的多維運作機制
    5.2.1 華為風險控制的「4個3」運作機制
    5.2.2 財務風險控制的兩個視角
    5.2.3 財務風險控制的三角聯動機制
  5.3 金融風險防控
    5.3.1 要有應對金融危機的預案，提高合同質量是最根本的措施
    5.3.2 開展多元化的融資和多元化的結算
    5.3.3 不因風險我們就不前進了，也不因前進而不顧風險
  5.4 業務連續性管理
    5.4.1 我們的職業操守是維護網路的穩定
    5.4.2 建立戰略儲備，防範供應風險
    5.4.3 避免戰亂、動亂、疾病疫區國家/地區落入應急觸髮式管理循環
  5.5 以法律遵從的確定性應對國際政治的不確定性
    5.5.1 法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻最重要的基礎
    5.5.2 要像重視網路安全一樣關注用戶隱私保護
  5.6 合規管理與子公司董事會的監督職責
    5.6.1 加強合規管理，多打糧食
    5.6.2 子公司董事會代表公司在一線進行實地綜合監督，但不干預一線業務運作
第六章  恰當把握開放、妥協和灰度，正確處理擴張與控制的矛盾
  6.1 機會牽引與資源驅動

    6.1.1 要更多地強調機會對資源分配的牽引
    6.1.2 把資源優先配置到價值客戶、價值國家和主流產品
    6.1.3 基於公司戰略、投入能力和商業機會，進行投資組合管理和投資節奏管理
    6.1.4 使用資源要有成本，資源的獲取和佔用必須體現在對增長的承諾和實現上
    6.1.5 用差異化的價值評價牽引資源的合理配置
  6.2 增長與利潤
    6.2.1 關注長期的、戰略性的建設，把今天的錢變成明天的錢
    6.2.2 兼顧機會牽引的規模增長和效益驅動的有效成長
    6.2.3 公司的運作是一種耗散結構
    6.2.4 追求一定利潤率水平上的快速成長
  6.3 長期利益與短期利益
    6.3.1 短期利益是確保生存
    6.3.2 在長遠利益和眼前利益之間找到平衡點
  6.4 集中與分散
    6.4.1 商業開發應當是聚焦的和確定性的，開發目標要支持商業變現
    6.4.2 研究探索要張開喇叭口
    6.4.3 加強戰略集中度，在主航道上拉開與競爭對手的差距
  6.5 機會與風險
    6.5.1 機會和風險的管理要更多關注風險
    6.5.2 不作為就不會有風險，但一定會被
    6.5.3 公司的導向是在有效管理風險的前提下促進銷售增長
  6.6 亂中求治，治中求亂
    6.6.1 精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂
    6.6.2 建立平衡與打破平衡

下篇 價值管理
第七章  價值管理的指導方針
  7.1 華為最寶貴的是無生命的管理體系
    7.1.1 擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理
    7.1.2 變革的目的是要多產糧食以及增加土壤肥力
  7.2 業務為主導，會計為監督
    7.2.1 「業務為主導，會計為監督」，就是不單純以財務投資回報為導向
    7.2.2 準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控
    7.2.3 財務不了解業務，怎麼能有效地服務和監督
    7.2.4 監控就是要堅定不移地推行流程管理
    7.2.5 一切為了前線，一切為了業務服務，一切為了勝利
  7.3 以規則的確定性應對結果的不確定性
    7.3.1 有了過程規則，我們就不會混亂
    7.3.2 骨幹流程要以規則的確定性應對結果的不確定性，末端要給予一定的靈活性
    7.3.3 以規則的確定性對付執行的不確定性
  7.4 在加大授權的同時有效實施監管
    7.4.1 資金管理、賬務管理、審計實行中央集權
    7.4.2 指揮權要放在前線，賦予前方指揮官*后決策權
    7.4.3 權力前移，監管也要前移
    7.4.4 監管是手段，商業成功才是目的
  7.5 緊緊圍繞價值創造簡化組織和流程
    7.5.1 一定要大道至簡，使例行管理標準化簡單化
    7.5.2 不能為客戶創造價值的部門為多餘部門，流程為多餘流程
第八章  面向端到端業務流程的財經管理
  8.1 從機會點到回款(OTC)業務流的財經管理

    8.1.1 OTC業務流的關鍵控制點
    8.1.2 從源頭上控制住合同質量
    8.1.3 面向客戶合同/PO，打通回款、收入、項目預核算
    8.1.4 建立合同履行的一站式支撐組織(CSO)
  8.2 集成產品開發(IPD)流程的財經管理
    8.2.1 集成產品開發(IPD)流程的財經管理
    8.2.2 IPD流程的關鍵控制點
    8.2.3 產業的商業計劃及產品的投資組合管理
    8.2.4 IPD流程與公司其他業務流程的集成
  8.3 採購到付款(PTP)業務流的財經管理
    8.3.1 PTP業務流程的關鍵控制點
    8.3.2 採購流程與財經流程的集成
    8.3.3 採購到付款的自動化與付款安全
第九章  項目財經管理
  9.1 從以功能部門為中心向以項目為中心轉變
    9.1.1 項目是公司經營管理的基礎和細胞
    9.1.2 向以項目為中心轉變是要在公司建立一個組織級的項目管理體系
    9.1.3 後方組織要實行聯勤服務，及時準確地支持一線作戰
  9.2 項目財經管理的關鍵活動
    9.2.1 項目概算、預算、核算、決算閉環
    9.2.2 樹立經營意識，建立項目經營管理機制
    9.2.3 售前與售后拉通
    9.2.4 項目風險假設閉環
  9.3 確保項目經理和項目經營團隊責權對等
    9.3.1 項目經理的責權應對等
    9.3.2 加強項目經營團隊建設，激發基層作戰單元的組織活力
  9.4 項目的考核與激勵
    9.4.1 堅持基於項目經營全流程結果的考核、評價與激勵機制
    9.4.2 探索項目獎，落實獲取分享制
第十章  健全責任中心管理控制系統
  10.1 經營機制說到底是利益驅動機制
    10.1.1 因地制宜划小核算單位
    10.1.2 運用利益分配杠桿，建立經營單位自主經營、自負盈虧、自我激勵、自我約束的機制
    10.1.3 利用分享機制和空耗係數，鞏固「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」的文化
  10.2 責任中心管理的方法
    10.2.1 建立責任中心的目的是明確責任、簡化管理、激活組織
    10.2.2 責任中心管理要起到「擰麻花」的分權制衡效果
    10.2.3 責任中心要體現確定性業務和不確定性業務管理的差異
  10.3 利潤中心的運作機制
    10.3.1 利潤中心主戰，自主決策，不僵化地按規模和層級定崗位職級
    10.3.2 機關資源化，資源市場化
    10.3.3 利潤中心的授權與擔責
第十一章  加強計劃、預算、核算體系建設
  11.1 計劃預算核算要對準戰略、支持作戰
    11.1.1 預算管理的主要作用是牽引公司前進，不能是有多少資源做多少事
    11.1.2 建立計劃預算核算體系的目的是為了作戰
    11.1.3 預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯
    11.1.4 公司業務管理要逐步從BP 為「主輪」，轉向以SP 為「主輪」進行運轉監控
    11.1.5 按照「戰略計劃—項目—預算」的邏輯建立預算分配機制
  11.2 計劃預算的編製是自下而上的