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人才盤點完全應用手冊

作者：北森人才管理研究院
出版社：機械工業
ISBN：9787111630388

出版日期：2019/07/01
裝幀：平裝
頁數：292

人民幣：RMB 79 元售價：元

內容大鋼

隨著經濟環境的不確定性增多，中國企業感受到的人才挑戰也越來越大。在這樣的大背景下，中國企業對於人才管理實踐給予了前所未有的關注。本書是一本寫給HR從業者看的「人才盤點實操問題大全」，以「主題」形式展開，圍繞人才盤點方法論、人才評估技術、人才能力技術、信息技術、HR培養和高管輔導等方面，深入淺出進行了講解，並穿插各類案例，使讀者看完就能學會人才盤點。

作者介紹

北森人才管理研究院
北森人才管理研究院（Beisen Research of Talent Managerment）成立於2004年，是國內成立時間較早、專註於人才管理技術的研究機構，以對中國市場的深刻洞察為基石，積極致力於真正適合本土人才管理技術的研發。北森人才管理研究院擁有一支富有活力且專業素質極高的研究團隊，研究成員來自劍橋大學、北京大學、北京師範大學、中國科學院心理研究所、華東師範大學、復旦大學等國內外名校，擁有心理學、人力資源管理和管理學等專業碩士、博士近200人，並持續與多所高校的心理學院、管理學院或商學院開展合作。北森人才管理研究院擁有30多個自主知識產權的人才管理產品，涵蓋人才測評、招聘管理、繼任計劃、領導力開發等人才管理技術和SaaS、雲計算等互聯網前沿應用技術及解決方案。出版《人才盤點完全應用手冊》《人才管理》（譯著）、《360度評估反饋法》《看人》等著作。

推薦序一
推薦序二
前言
第一章  人才成就未來
  一、VUCA時代的人才困境
  二、企業人才差異化戰略
  三、企業人才戰略布局
  四、從人力資源管理到人才管理
第二章  人才盤點的基本問題
  一、人才盤點的本質
  二、人才盤點的時機
  三、人才盤點的價值
  四、組織盤點
第三章  能力技術：讓人才標準真正發揮作用
  一、支撐性：人才能力需要支撐組織的核心能力
  二、適應性：企業在不同階段構建人才標準的策略
  三、完整性：企業人才標準全貌
  四、層次邏輯：勝任力與心理特質的關係
  五、企業勝任力模型的構架
  六、勝任力模型構建的四大原則
  七、選擇適合的方法：讓勝任力模型快速完成
  八、兩種典型的勝任力模型的應用：等級模型和關鍵行為模型
  九、連續性：勝任力模型需要持續優化
  十、能力模型的新趨勢：大數據的應用
第四章  評估技術在人才盤點中的應用
  一、評估技術：數據化人才能力
  二、人才盤點中常用的評估技術
  三、在盤點中採用心理測評技術
  四、在盤點中採用360度評估反饋法
  五、在盤點中採用訪談技術
  六、在盤點中採用情景模擬技術
  七、在盤點中應用敬業度調查的結果
  八、數據有效期和持續獲得數據
第五章  九宮格與人才地圖
  一、九宮格是一種思維方式
  二、人才九宮格案例
  三、經典九宮格與高潛九宮格
  四、高潛九宮格的使用策略
  五、九宮格的劃分
  六、人才地圖
  七、讓九宮格動起來
第六章  獲得支持：人才盤點中的角色與關鍵溝通
  一、人才盤點項目的發起者
  二、人才盤點中的各種角色
  三、企業高層管理者
  四、業務部門主管
  五、員工本人
  六、斜線部門的管理者
  七、HRBP
  八、誰為人才盤點負責

第七章  人才校準會：技術與運營
  一、一定要開人才校準會嗎
  二、什麼時間開校準會最合適
  三、開門校準會與閉門校準會
  四、人才校準會的準備工作
  五、誰需要參加人才校準會
  六、校準會談些什麼
  七、很有必要進行的職業發展討論
  八、校準會中觀點不一致如何解決
  九、人才校準會實踐案例：某商業地產集團中高層
  管理人才盤點
第八章  激活組織：人才盤點后的組織舉措
  一、人才盤點不爛尾
  二、披露人才盤點結果
  三、人才分類管理
  四、構建人才池
  五、接班人計劃
  六、盤點后其他管理舉措
第九章  激活個體：人才加速計劃
  一、盤點之後，明星人才該何去何從
  二、通用發展策略：運用個人發展計劃（IDP）
  三、為明星人才設計個性化激勵策略
  四、激發九宮格中的大多數
  五、採用績效改進計劃（PIP）
  六、一般員工的個性化培養策略
第十章  信息技術讓人才盤點成功加倍
  一、在人才盤點中採用IT技術/系統
  二、信息技術在人才管理領域究竟有什麼用
  三、不遠的未來：信息技術將顛覆人才盤點
  四、HR的進化：成為信息技術的擁護者
  五、新技術不是萬能的
第十一章  人才盤點不一定能成功
  案例一  脫離了業務的人才盤點孤島
  案例二  與業務端培養發展人才脫節的人才盤點
  案例三  適得其反的高潛人才項目
  案例四  被反對的人才盤點
  案例五  無法積极參与的高潛人才
  案例六  不堪負荷的高潛人才
第十二章  讓人才投資發揮最大價值
  一、敏捷迭代，讓人才盤點內化為組織能力
  二、CEO的重要角色

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