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增量績效管理--構建以產品為核心基於增量產出的管理體系(精)/IPD系列叢書

  • 作者：周輝
  • 出版社：電子工業
  • ISBN：9787121351235
  • 出版日期：2019/01/01
  • 裝幀：精裝
  • 頁數：319
人民幣：RMB 79 元      售價：元
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內容大鋼
    周輝著的《增量績效管理--構建以產品為核心基於增量產出的管理體系(精)/IPD系列叢書》在IPD產品研發管理的基礎上系統闡述企業如何可持續增長，如何構建相互迭代支撐而不是「孤島式」 或「煙囪式」 的管理系統，並通過增量績效機制不斷優化完善，讓企業首先進行客戶細分，定位優質增量客戶，針對優質客戶尋找解決方案和進行產品與技術研發，確定戰略控制節點，聚焦配置資源並針對核心員工設計增量績效，提升任職資格和能力，建立「—客戶—產品—策略—財務模型—隊伍—增量激勵」的精細盈利模式，並通過經營分析和預警讓企業在不斷解決優質客戶問題的同時，不斷糾偏，持續成長。本書可有效幫助企業建立系統管理思維體系，突破瓶頸，實現增量。
    本書所有圖片、內容均申請了個人知識產權，任何人未經授權不得用於任何商業活動，包括但不限於培訓、咨詢和軟體開發。
作者介紹
周輝
    周輝，畢業於北京航空航天大學，北京楚星融智咨詢有限公司創始人 ，清華大學客座教授，華為公司研發管理體系的首批構建者，增量績效體系的創建者。在華為公司歷任交換機產品線副總經理、項目管理部總經理、研發乾部部副部長、數據通信行銷部副總監、產品計劃部總監、產品線管理副總裁，是華為公司項目管理的創建者及研發管理改革（IPD）項目組核心成員和研發任職資格項目負責人，離開華為后曾擔任青牛軟體CEO。2012年著有並出版《產品研發管理》一書，2005年初創建北京楚星融智咨詢有限公司。融智曾為烽火通信、東阿阿膠、電子29所、啟明星辰、雙胞胎集團、中國航天、中國航空、用友軟體、華工科技、九洲電子及國防科大等上百家技術型企業和科研院所及央企進行產品管理和增量績效管理以及任職資格管理的系統改革，並取得顯著成效。融智在咨詢項目的實際過程中，不斷探尋企業發展的成功之路，形成了在細分客戶基礎上，基於核心技術和市場需求推行IPD，並通過任職資格和開放式預算及增量績效管理確保IPD落地的系統模式，針對中國企業現狀，創建了「細分好客戶，創新好技術，構建好產品，培養好人才，塑造好文化，建立好機制」的三六三企業管理系統解決方案，尤其是通過「一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵」精細管理策略並將企業組織KPI分層與個人IPI分類，確保組織增量績效增長的同時，個人能力與獨特增量貢獻與增量薪酬同步提升，是企業快速突破成長瓶頸，實現基業長青的首要必建機制。
目錄
第1章  企業戰略的首要任務是活著並建立可持續增長機制
  本章精華
    第一節  企業戰略的首要任務是活著並可持續發展
    問題思考
    企業戰略的首要任務是什麼
    如何識別和規避影響企業可持續發展的短期行為
  第二節  企業如何可持續發展
    問題思考
    評估企業可持續發展的指標
    企業如何通過四大財務指標的權重設計控制發展節奏
    企業如何提升人均毛利，實現減人、增效、加薪
    如何評估企業的核心競爭力
    企業的可持續發展要同步構建六大體系
第2章  如何構建增量績效管理體系
  本章精華
  第一節  為什麼要建立增量績效管理體系
    問題思考
    企業在制定目標、下達任務、制定預算和進行績效管理時面臨的問題
    F公司推行增量績效管理的案例分析
  第二節  如何實施增量績效管理體系
    問題思考
    增量績效管理的定義及內涵
    實施增量績效管理體系的步驟
第3章  劃分產品線和資源線，構建面向產出和能力提升的組織體系
  本章精華
  第一節  為什麼要建立產品線和資源線
    問題思考
    為什麼企業越大越偏離客戶
    如何定義產品線
    如何定義資源線
    產品線和資源線在增量績效管理上如何通過節點有效配合
  第二節  如何建立產品線
    問題思考
    產品線的設置原則和建立標準
    如何劃分產品線
    如何建立產品線的內部組織
  第三節  如何建立面向客戶以產品為核心的公司組織架構
    問題思考
    如何進行企業活動的組織分層
    建立面向客戶以產品為核心的公司組織架構
第4章  基於客戶分類構建「—客戶—產品—策略—財務模型
  本章精華
  第一節  如何針對細分市場構建產品
    問題思考
    如何評估產品的成功
    如何選擇要進入的增量細分市場
    如何構建面向細分市場的產品開發模式
  第二節  如何進行客戶分類和實現「—客戶—產品—策略—財務模型
    問題思考
    如何針對細分市場進行客戶分類

    如何實現「—客戶—產品—策略—財務模型
第5章  如何制訂三年規劃、年度計劃及設計增量目標和構建開放式預算及組織KPI
  本章精華
  第一節  增量目標規劃和開放式預算及組織KPI制定流程
    問題思考
    傳統目標規劃和預算及組織KPI制定面臨的問題
    增量目標規劃和開放式預算及組織KPI制定的運作管理流程
    各步驟概要說明
    增量目標規劃和開放式預算及組織KPI制定的業務執行流程
  第二節  如何確定公司三年規劃、年度計劃和設定增量目標
    問題思考
    如何確定公司的三年規劃及年度計劃
    如何設定增量目標
  第三節  如何進行開放式預算和增量式核算
    問題思考
    開放式預算的定義
    開放式預算的層級
    如何制定鼓勵增量的產出線預算
    如何制定支撐增量產出的部門預算
    增量開放式預算對各類人員的要求
第6章  如何設計增量薪酬結構和基於產出的績效管理
  本章精華
  第一節  基於產出的增量薪酬結構
    問題思考
    傳統的薪酬與績效管理的誤區及解決辦法
    增量薪酬結構的定義
    為什麼要設置安全收入與歸屬收入
    為什麼工資包要設置年薪制
    為什麼要取消收入提成制而設置增量激勵
    為什麼要設置KCP
    為什麼要設立持續增長獎
    為什麼要設立增量活動激勵
  第二節  增量薪酬結構與績效管理的關係
    問題思考
    績效管理的四種模式和五種手段
    增量薪酬結構與績效管理四種模式和五種手段的對應關係
  第三節  如何進行組織KPI和個人IPl的管理
    問題思考
    KPI的分級及KPI與IPI的關係
    如何將組織KPI進行路徑分解並明確到個人IPI
    如何進行個人IPI考核
  第四節  如何進行任職資格管理
    問題思考
    任職資格的定義
    任職資格與薪酬包的關係
    任職資格的認證流程
    任職資格的主要應用
第7章  經營分析和預警
  本章精華
  第一節  經營分析和預警的定義與內涵

    問題思考
    為什麼要做經營分析和預警
    經營分析和預警的常見問題
    經營分析的方法和流程
  第二節  如何進行經營分析和預警
    問題思考
    如何建立預警原則
    如何進行關聯分析
    如何進行問題定位
尾言及鳴謝
英文縮寫與釋義
參考文獻
附錄與融智對賭，做增量績效

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