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HR三支柱轉型(人力資源管理的新邏輯)

  • 作者：張正堂
  • 出版社：機械工業
  • ISBN：9787111609575
  • 出版日期：2018/10/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：272
人民幣：RMB 59 元      售價：元
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內容大鋼
    HR三支柱轉型是當前人力資源管理領域的熱點。不同於單純「講故事」或以「講故事」為主的同類書籍，張正堂著的《HR三支柱轉型(人力資源管理的新邏輯)》在展現企業案例故事的同時，更強調從諸多名企實踐案例、相關實踐研究中總結提煉HR三支柱轉型管理的架構、內容、做法等，以形成HR三支柱的運作管理體系。本書還提出了HR三支柱轉型的不同模式，並對我國企業HR三支柱轉型面臨的挑戰給出了建議。
    通過「從案例故事中提煉管理規律」「把管理規律和案例故事有機結合」的方式，本書深度詮釋了HR三支柱轉型，幫助企業相關人員深度了解、掌握HR三支柱轉型，併為其提供實踐指導。
作者介紹
張正堂
    張正堂，管理學博士，南京大學商學院教授、博士生導師，人力資源管理學系主任，美國賓夕法尼亞州立大學訪問學者。先後入選教育部「新世紀優秀人才支持計劃」、江蘇省「333高層次人才培養工程」第二層次（中青年科技領軍人才）培養對象和南京大學優秀中青年學術帶頭人計劃。     崇尚研究與實踐的結合。在研究上，主要方向為戰略人力資源管理、薪酬與績效管理、領導行為，先後主持5項國家自然科學基金項目、2項教育部人文社會科學項目等，曾獲「蔣一葦企業改革與發展學術基金」優秀論文獎、江蘇省哲學社會科學優秀成果二等獎和三等獎、天津市哲學社會科學優秀成果二等獎、江蘇省高校人文社會科學優秀成果一等獎等。     在實踐上，主要涉足戰略人力資源管理、薪酬與績效管理、組織人才梯隊建設、企業培訓體系建設、高校人才隊伍建設、醫院人力資源管理等領域，兼任公司人力資源管理顧問。曾為美的集團總部、廣州白雲國際機場、澳門航空股份有限公司、華潤雪花啤酒、大唐電力、海瀾集團、協鑫集團、焦點科技、恆豐銀行、交通銀行、華興建設等企業中高層管理者提供人力資源方面的培訓。
目錄
序  為自己證言，人力資源管理一直在變革
第1章  人力資源管理的變革
  1.1  人力資源管理職能角色與組織架構的變化
    1.1.1  HRM到底做什麼
    1.1.2  誰來做HRM
    1.1.3  重新定位人力資源部門：三支柱架構
      ◎名企實踐  DHL公司的人力資源轉型背景
      ◎名企實踐  寶鋼集團的HR三支柱轉型背景
  1.2  三支柱轉型下的人力資源管理
    1.2.1  HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC
      ◎名企實踐  騰訊公司HR三支柱的轉型
    1.2.2  HRBP、HRCOE和HRSSC之間的分工與協作
      ◎名企實踐  騰訊公司HR三支柱之間的關係
    1.2.3  三支柱轉型下的HR組織架構
      ◎名企實踐  華為公司HR三支柱的架構
      ◎名企實踐  博世中國HR三支柱的架構
    1.2.4  三支柱轉型的價值
      ◎名企實踐  寶鋼集團HR三支柱轉型與價值
  1.3  人力資源管理的第四次轉型
    1.3.1  由外而內的HR轉型
    1.3.2  人力資源管理職能的再演進：四角色模型
      ◎名企實踐  惠普公司應用四角色模型
第2章  HRBP的角色定位與實現
  2.1  HR的三類事務與HRBP的角色定位
    2.1.1  HR的三類事務
    2.1.2  HRBP的角色和職責
      ◎名企實踐  華為HRBP角色模型及項目HRBP的角色定位
      ◎名企實踐  ABB公司的HRBP角色
    2.1.3  HRBP的不同類型
      ◎名企實踐  典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色
  2.2  HRBP角色實現的三步曲
    2.2.1  明確HRBP面臨的業務需求
      ◎名企實踐  阿里巴巴政委成為區域經理的最佳搭檔
    2.2.2  把業務需求轉化為可執行的HR方案
    2.2.3  開展溝通、合作，贏得信任和支持
      ◎名企實踐  華為公司HRBP的關鍵業務活動
    2.2.4  HRBP角色的實現流程
第3章  管理HRBP的關鍵要素與實踐
  3.1  HRBP的知識能力要求
    3.1.1  HRBP的知識
    3.1.2  HRBP的能力
      ◎名企實踐  華為公司HRBP的能力要求
      ◎名企實踐  聯想集團HRBP的角色與能力要求
      ◎名企實踐  IBM公司的HRBP勝任力
      ◎名企實踐  阿里巴巴政委的能力要求
      ◎名企實踐  輝瑞中國公司HRBP的核心勝任力
      ◎名企實踐  INTEL公司HRBP的勝任力要求
      ◎名企實踐  博世中國公司HRBP的角色與選拔條件
  3.2  HRBP的配置與彙報關係
    3.2.1  HRBP的架構設置

      ◎名企實踐  輝瑞中國的HRBP團隊組織架構
      ◎名企實踐  某跨國汽車公司的HRBP組織架構與職責角色
    3.2.2  HRBP的規模
    3.2.3  HRBP的來源
    3.2.4  HRBP的彙報隸屬關係：向誰彙報
      ◎名企實踐  阿里巴巴政委的配置、選拔與彙報關係
  3.3  HRBP的培養方式與實踐
    3.3.1  HRBP培養方式
    3.3.2  HRBP培養的企業實踐做法
      ◎名企實踐  阿里巴巴政委的培養
      ◎名企實踐  華為公司HRBP賦能的總體架構及項目HRBP培養方案
      ◎名企實踐  博世的HRBP能力要求和培養
      ◎名企實踐  舍弗勒的HRBP能力要求與培養
  3.4  HRBP的考核
    ◎名企實踐  百思買集團對HRBP的考核
第4章  HRSSC的構建與運作
  4.1  共享服務的興起與HRSSC的功能定位
    4.1.1  共享服務的興起
    4.1.2  HRSSC的功能定位與類型
    4.1.3  HRSSC的價值
  4.2  構建HRSSC的三大基礎
    4.2.1  有足夠數量的組織形成規模效應
    4.2.2  建立「一個公司」背景下的共享服務願景
      ◎名企實踐  飛利浦HRSSC的背景與內容
      ◎名企實踐  施耐德HRSSC轉型的背景
    4.2.3  IT的支持
  4.3  共享內容設計
    4.3.1  服務範圍的確定標準和地域分級
      ◎名企實踐  華為公司HRSSC的服務範圍
    4.3.2  共享服務交付的分層服務
      ◎名企實踐  美的集團HRSSC的服務內容
    4.3.3  HR服務流程的再設計
  4.4  HRSSC組織設計
    4.4.1  HRSSC的布局與選址
      ◎名企實踐  中興通訊HRSSC的布局與架構
    4.4.2  HRSSC的內部結構
      ◎名企實踐  施耐德電氣公司HRSSC的組織架構
      ◎名企實踐  騰訊公司HRSDC的組織架構
      ◎名企實踐  法國液化空氣集團HRSSC的組織架構
  4.5  HRSSC的人員配置、培訓與考核
    4.5.1  HRSSC內部的人員構成
    4.5.2  HRSSC內部員工的配置與能力要求
      ◎名企實踐  博世（中國）HRSSC團隊的職責與能力要求
    4.5.3  HRSSC人員的上崗培訓
    4.5.4  HRSSC的考核
      ◎名企實踐  施耐德電氣HRSSC的關鍵績效指標
第5章  HRCOE的運作
  5.1  HRCOE的角色職能與實現
    5.1.1  HRCOE的角色和職能
    5.1.2  如何發揮HRCOE專家作用

  5.2  HRCOE的能力要求和提升計劃
    5.2.1  HRCOE的能力要求
    5.2.2  誰適合做COE
    5.2.3  HRCOE能力提升計劃
  5.3  HRCOE的配置與考核
    5.3.1  HRCOE的配置
      ◎名企實踐  阿里巴巴的HRCOE組織架構
      ◎名企實踐  騰訊公司的HRCOE組織架構
    5.3.2  對HRCOE的考核
第6章  人力資源管理三支柱轉型的漸進性和挑戰
  6.1  轉型的漸進性：轉型不一定就真的轉為三支柱架構
    6.1.1  轉型的不同模式
      ◎名企實踐  噹噹網的過渡性三支柱轉型
      ◎名企實踐  ABB公司共享服務中心（HRC）
    6.1.2  根據企業規模差異，制訂切實可行的轉型推進計劃
  6.2  三支柱轉型面臨的挑戰
    6.2.1  如何平衡公司管控目標和業務個性需求的關係
    6.2.2  如何解決HRBP角色定位不清晰和能力缺陷的問題
    6.2.3  如何實現三支柱之間的有效分工與配合
      ◎名企實踐  華為公司HR三支柱協同模式
    6.2.4  如何贏得管理層支持是人力資源轉型的保障
參考文獻

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