幫助中心 | 我的帳號 | 關於我們
進階搜尋
car

同類熱銷排行榜

最近瀏覽的商品

採購與供應鏈管理(採購成本控制和供應商管理實踐)

  • 作者：柳榮
  • 出版社：人民郵電
  • ISBN：9787115490087
  • 出版日期：2018/09/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：314
人民幣：RMB 69.8 元      售價：元
放入購物車
加入收藏夾
內容大鋼
    中國經濟轉型的大背景下，本土企業的生存發展面臨巨大挑戰。過去跑馬圈地、粗放擴張的模式已經一去不返，採購與供應鏈精細化管理的競爭已然成為企業競爭的主要模式，採購與供應鏈的優勢也成為了企業的核心價值。並且隨著電商的迅猛發展，行業對採購和供應鏈管理人才的需求越來越旺盛，專精尖的行業人才炙手可熱。可以預見，未來採購和供應鏈管理將會非常熱門。
    但是，供應鏈是一個複雜的系統，很多企業在招納相關人才的時候，往往會發現，相關人才只熟悉供應鏈的某個或某幾個環節，缺乏整體的把控和格局。而企業領導和這些崗位上的人員，也因為缺少相應的培訓和學習而無法做到精益化。
    柳榮著的《採購與供應鏈管理(採購成本控制和供應商管理實踐)》正志於解決供應鏈管理過程中的核心問題：採購成本控制與供應商管理，以幫助行業從業者理清採購和供應鏈管理中的諸多細節和操作方法，找到精益化管理策略。本書作者柳榮先生有豐富的生產製造管理系統和採購物流管理提升的導入經驗，在行業內深耕多年，在本書中他將以自己豐富的經驗手把手教授讀者學習和實踐採購成本控制與供應商管理，書中既有理論觀點，也有操作方法，易懂易學。
作者介紹
柳榮
    柳榮（Jasun Lau），國內知名實戰採購供應鏈與精益化管理顧問；     採購與供應鏈OTEP模型國家版權擁有者；     華夏管理培訓網特聘製造管理類首席顧問；     時代智慧TWM（深圳）咨詢機構首席顧問；     清華大學/中山大學/華南理工大學/中國人民大學商學院EDP/浙江大學/暨南大學/上海交通大學總裁班、MBA授課專家。     擁有多年世界級企業採購與供應鏈管理的高層運作經驗、近20年國內企業培訓與咨詢管理經驗。專註于製造型企業診斷、採購團隊技能訓練、採購組織建設與優化、採購與供應鏈總成本精益化設計等，能幫助企業進行採購、供應鏈管理與採購體系管理的導入。
目錄
推薦序
自序
引言
第一章  基於企業可持續的OTEP採購與供應鏈管理系統
  1.1 烏卡（VUCA）時代企業可持續盈利的挑戰
    圖1-1烏卡（VUCA）
    圖1-2人在企業的三個基本需求
  1.2 採購與供應鏈管理現狀的奢華與困境
    圖1-3採購負面循環
  1.3 病急亂醫導致「多而無用」
  1.4 供應鏈競爭模型與採購供應方案
    1.4.1 企業競爭戰略類型
      圖1-4 採購戰略邏輯圖
    1.4.2 基於企業競爭戰略的四大供應鏈分解
      圖1-5 四象限圖
      圖1-6 供應鏈模式
      圖1-7 供應鏈競爭模型
      圖1-8 採購與供應鏈競爭模型
    1.4.3 基於企業競爭戰略的四大採購與供應鏈匯總表
    1.4.4 基於企業競爭戰略下供應鏈多樣性管理
    1.4.5 關於採購戰略與戰略採購
      圖1-9 採購戰略與戰略採購
      圖1-10 供應鏈成本累積示意圖
    1.4.6 基於企業競爭戰略的OTEP採購系統管理方案
      1.4.6.1 採購與供應鏈OTEP模型架構
      圖1-11 優秀卓越的採購供應體系
      1.4.6.2 OTEP人才績效：採購能力模型和採購任務模型
      圖1-12 採購與供應鏈管理OTEP模塊關係
      圖1-13 採購能力涵蓋的能力
第二章  供應商管理：上接戰略，下接績效
  2.1 供應商管理究竟要管理
    圖2-1 公司供應商管理內容
    2.1.1 供應商管理為何墮落為貨源管理
    圖2-2 採購環節被縮短到極致
    2.1.2 國內企業供應商管理重點的錯位
      圖2-3 採購「戰略金字塔」構成價格
      圖2-4 企業競爭戰略下的採購方式選擇
    2.1.3 物美價廉與多快好省下的供應商開發亂象
      圖2-5 物美與價廉、多快與好省之間存在天然的矛盾
    2.1.4 缺乏整體思考後的亡羊補牢
    2.1.5 為什麼說供應商是企業績效競爭力的延展
      圖2-6 日新月異的經營環境
      圖2-7 顧客最關心產品特性的指標
      圖2-8 供應商綜合評價指標體系
    2.1.6 供應商管理——選擇大於管理
      圖2-9 某企業供應商開發程序
    2.1.7 基於採購戰略的供應商開發策略
      圖2-10 企業採購戰略制定
  2.2 供應商開發流程與關鍵點——如何篩選評估供應商
    2.2.1 企業供應鏈競爭模型分析：渠道敏捷精益柔性

      圖2-11 供應鏈戰略選擇
    2.2.2 企業競爭戰略需求識別——我是誰
      圖2-12 企業對自身競爭戰略需求進行識別過程
    2.2.3 供應商市場競爭分析
      圖2-13 PEST分析
      圖2-14 供應市場研究的主要內容
    2.2.4 完整的供應商開發流程
      圖2-15 完整的供應商管理流程
      圖2-16 供應商OTEP的開發流程
      圖2-17 某企業實際的開發流程
      2.2.4.1項目啟動
      2.2.4.2供應商開發評估標準建設
      圖2-18企業需求標準並不等同於腦子的想法
      2.2.4.3供應商搜索潛渠道
      2.2.4.4評估供應商
      圖2-19 評估計劃細分參考指標
      2.2.4.5 量化篩選
      2.2.4.6 分類供應商
      2.2.4.7 供應池建設
      2.2.4.8 供應商績效管理
      圖2-20 供應商績效管理核心指標
      2.2.4.9 輔導發展與優勝劣汰
  2.3 供應商評估
    2.3.1 新供應商需要提供哪些材料
    2.3.2 供應商的評核四因素缺一不可
    2.3.3 一次性採購供應商評估
      圖2-21 內部需求評估
      圖2-22 供應商分析
      圖2-23 談判和最終選擇
  2.4 重複性採購供應商關鍵指標
    圖2-24 核心採購供應商認證六大關鍵指標
    2.4.1 品質管理能力
    圖2-25 品質管理能力八個維度
      2.4.2 柔性交付能力
    圖2-26 柔性工廠認證要素
      2.4.3 生產製造能力
      2.4.4 技術研發能力
      2.4.5 財務成本能力
      2.4.6 風險控制能力
  2.5 供應商篩選量化指標設計
    2.5.1 企業設計量化表格指標的原理
      圖2-27 企業績效設計的邏輯地圖
    2.5.2 指標設計的指標維度
    2.5.3 量化數據管理
    2.5.4 確定量化評估方法
      圖2-28 不同劃分標準下的量化評估方法
    2.5.5 指標統計反饋與改善
    2.5.6 量化指標迭代
    2.5.7 好的供應商應當具備的5個特點
      圖2-29 PDCA過程管理方法

      圖2-30 5S現場管理全過程
      圖2-31 實施現場評估流程
    2.6 企業實際開發供應商不得不面對的8個問題
      2.6.1 缺乏系統、有效運作，一團亂麻
      2.6.2 開發供應商周期長，往往半途而廢
      2.6.3 供應商開發無規劃，總臨時抱佛腳
      2.6.4 評估標準「公說公有理，婆說婆有理」
      2.6.5 評估小組專業性不強，無法服眾
      2.6.6 缺乏供應商開發信息與渠道
      2.6.7 採購人員積極性不足，得過且過
      2.6.8 供應商淘汰「藕斷絲連」
第三章  供應商價值整合的DNA——績效管理與應用實踐
  3.1 採購戰略與績效管理協闊
    3.1.1 為什麼供應商管理績效不滿意
      圖3-1 對培養小孩的過程進行績效考核
    3.1.2 績效管理=目標溝通+考核改善+優勝劣汰
    3.1.3 缺乏戰略協同的亂象
      圖3-2 採購商與供應商合作關係
    3.1.4 採購戰略方針與目標如何確定
      圖3-3 採購方針與目標的實施
    3.1.5 供應商績效的設計原理
      圖3-4 供應商績效的設計原理流程
  3.2 供應商績效方案選擇確立
    3.2.1 分類方案
    3.2.2 加權方案
    3.2.3 績效量化考核流程模型
      圖3-5 績效量化考核流程
  3.3 供應商的績效管理關鍵指標與分級
    圖3-6 SMART原則
    3.3.1 基於戰略的供應商績效的指標設計原理
      圖3-7 戰略、策略、流程與工具的關係
    3.3.2 績效指標
      3.3.2.1 質量績效分解
      3.3.2.2 成本績效分解
      3.3.2.3 交期績效分解
      圖3-8 超期導致的惡性循環
      3.3.2.4 服務績效分解
    3.3.3 其他指標
    3.3.4 供應商分級管理
      圖3-9 供應商簡單分類
      圖3-10 供應商考核分級
  3.4 供應商績效管理運用
    3.4.1 供應商差異化管理
    3.4.2 績效結果的作用——輔導與發展
    3.4.3 採購成本改善
      圖3-11 成本VS品質不對稱性
      圖3-12 持續改進技術
    3.4.4 系統改善
      圖3-13 系統改善的流程
    3.4.5 調整合作方案與優勝劣汰

      圖3-14 某企業供應池優勢分析
  3.5 供應商關係管理——供應鏈競爭力構建
    3.5.1 供應商關係的誤解
    3.5.2 價值共贏的基礎——關係管理
    3.5.3 豐田與戴爾的供應商關係構建
      圖3-15 戴爾與豐田的採購目標
    3.5.4 供應商八大關係模式與策略分解
      圖3-16 企業與供應商之間的關係遞進
      圖3-17 供應商關係維度
    3.5.5 卡拉傑克（Kraljic）模型與延展。
      圖3-18 卡拉傑克模型
      圖3-19 採購物料需求分析一可獲取性
      圖3-20 採購物料需求分析一採購周期
    3.5.6 供應商感知模型
      圖3-21 供應商感知模型
    3.5.7 卡拉傑克模型+供應商感知模型
      圖3-22 從採購商感知和供應商感知兩個維度構建供應關係
      圖3-23 依據雙方市場地位與供需競爭關係博弈
      圖3-24 潛在收益與執行難度的博弈
    3.5.8 定期舉辦供應商聯誼大會
    3.5.9 戰略合作夥伴關係的維護
第四章  供應商價格分析——價格是否合理
  4.1 錢不是賺來的，更是省來的——採購成本的競爭優勢構建
    4.1.1 採購價格對財務指標的杠桿效果
    4.1.2 市場競爭陛分析與供求關係——採購成本為什麼降不下來
    4.1.3 採購成本不等於採購價格
      圖4-1 供應商價格構成
  4.2 供應商是怎麼定價的
    4.2.1 供應商的5種定價方法
    4.2.2 報價單信息分析
      圖4-2 報價單
  4.3 採購價格分析的11種方法
    4.3.1 歷史數據法
      圖4-3 採購價格走勢圖
      圖4-4 同比、環比走勢圖
    4.3.2 目標價格法
    4.3.3 橫向比較法
      圖4-5 不同商品的供應價格影響因素
      圖4-6 根據成本要素做橫向對比
    4.3.4 應用經驗法
    4.3.5 貨比三家法
      圖4-7 供應商報價對照表
      圖4-8 供應商報價資料庫分析
    4.3.6 市場價格法
    4.3.7 實際成本法
    4.3.8 採購價格標準法
    4.3.9 網路數據法
      圖4-9 1688「買手情報局」推送內容截圖
    4.3.10 科學簡易算定法
    4.3.11 數量折扣分析

      圖4-10 訂貨量一費用模型
      圖4-11 數量折扣經濟採購圖
第五章  多管齊下成本降低實踐方案
  5.1 成本發生在過程，而非結果
    圖5-1 OTEP模型的六段採購
  5.2 降低成本方法的誤區
    5.2.1 關注價格
    5.2.2 對供應商成本報表鑽牛角尖
    5.2.3 忽略動態市場與供應要素
  5.3 全面採購成本籬理
    5.3.1 標的物分析
      圖5-2 技術參數及要求
    5.3.2 期望目標
    5.3.3 項目計劃與實施周期
      圖5-3 單個項目的全面採購成本管理目標
      圖5-4 常規的項目計劃
    5.3.4 供應條件
    5.3.5 顧客需求識別
      圖5-5 顧客需求識別流程
      圖5-6 顧客需求識別中部門分工
    5.3.6 設計開發需求識別
    5.3.7 產品工藝與標準化
    5.3.8 採購限制因素
    5.3.9 供應環境分析
    5.3.10 採購風險分析
  5.4 知名企業降低採購成本的30種策略方法
    5.4.1 建立長期的供應夥伴關係
      圖5-7 訂單滲入點OPP示意圖
      圖5-8 價值交付點VOP示意圖
      圖5-9 傳統的買賣界面（單點聯繫）
      圖5-10 多層面的共同價值
    5.4.2 集權法
      圖5-11 集權採購優劣勢對比
    5.4.3 聯合採購法
    5.4.4 談判法
      圖5-12 甲乙雙方有預期的交集空間
      圖5-13 獲得的利益與雙方的關係二維四象限
      圖5-14 完整的談判推進方案
    5.4.5 折扣法
    5.4.6 標準化
    5.4.7 品質分級
    5.4.8 目標成本法
      圖5-15 目標成本法的實現階段
    5.4.9 善用合約
    5.4.10 開發新供應商
    5.4.11 開發新技術、新工藝、新材料替代
    5.4.12 簡化內部流程或縮短L/T
    5.4.13 改善供應商績效
      圖5-16 某企業改善供應商績效圖
      圖5-17 供應商績效管理

    5.4.14 彈性的地域供應
    5.4.15 招投標
      圖5-18 招投標流程
    5.4.16 自製或外包
      圖5-19 自製或外包分析邏輯樹
    5.4.17 利用學習曲線
      圖5-20 學習曲線模型
      圖5-21 學習效果
    5.4.18 價值工程價值分析
    5.4.19 JIT或VMI採購法
      圖5-22 供應商對採購負責制
      圖5-23 VMI的邏輯圖
      圖5-24 印刷包材VMI管理實施前
      圖5-25 印刷包材VMI實施后
    5.4.20 供應商質量改善
      圖5-26 雲南白藥統一用紙后遇到的問題
      圖5-27 雲南白藥建立了數字化的印刷品產品標準
    5.4.21 產品生命周期成本法
      圖5-28 產品生命周期成本
    5.4.22 總成本法
      圖5-29 總成本
      圖5-30 金字塔結構透視
    5.4.23 供應商先期參與
      圖5-31 ESI架構與傳統方式對比
      圖5-32 最高層次的ESI
    5.4.24 為便利採購而設計
    5.4.25 作業成本導向法
      圖5-33 作業成本導向法
      圖5-34 作業成本計算過程
    5.4.26 電子採購電子競價
    5.4.27 第三方採購非核心採購外包
    5.4.28 採購窗口期
    5.4.29 本土化與國際化
    5.4.30 反向拍賣與競價

  • 商品搜索：
  • | 高級搜索
首頁│ 新手上路│ 客服中心│ 關於我們│ 聯絡我們│ Top↑│
Copyrightc 1999~2008 美商天龍國際圖書股份有限公司 臺灣分公司. All rights reserved.
營業地址:臺北市中正區重慶南路一段103號1F 105號1F-2F
讀者服務部電話：02-2381-2033 02-2381-1863　時間：週一-週五 10:00-17:00
　服務信箱：bookuu@69book.com 客戶、意見信箱:cs@69book.com
ICP證：浙B2-20060032