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先學半個華為(文化戰略業務人才管理實踐)

  • 作者：廖維
  • 出版社：人民郵電
  • ISBN：9787115486806
  • 出版日期：2018/08/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：176
人民幣：RMB 49.8 元      售價：元
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內容大鋼
    正如任正非所說，華為沒有成功，只有成長。華為的管理沒有秘密，完全可以複製，任何人都可以學。華為沒有什麼背景，也沒有什麼依靠，更沒有什麼資源，唯有努力工作才可能獲得機會。除了比別人少喝點咖啡，多干一點兒活以外，華為與其他企業相比，沒有什麼長處。
    廖維著的《先學半個華為（文化戰略業務人才管理實踐）》從奮鬥的土壤、奮鬥的方向、奮鬥的源泉與奮鬥的基礎等幾個方面闡述與分享了華為的管理理念，適合具有遠大理想報負的企業家、高級管理者及專業管理人員閱讀。希望華為的成長與成功能帶給讀者全新的啟發和思考。
作者介紹
廖維
    廖維，深圳市慧為方略管理咨詢首席顧問、專家和講師，東北製藥集團股份有限公司等多家大中型企業管理顧問，北京大學、中山大學、上海交通大學等多所國內知名高校總裁班特聘講師，管理學碩士。     曾任職于華為公司多年，參與和見證華為從數十億元到數千億元的發展歷程，對華為管理體系具有獨特的思考與總結，系統提煉出可供大部分企業參考和借鑒的「道」與「術」，即一個基因和三個價值鏈——企業文化和戰略管理價值鏈、業務管理價值鏈、人才管理價值鏈。目前已為數十家企業提供企業管理咨詢服務，具有500場以上培訓輔導經驗，擅長戰略與執行、幹部管理與流程組織變革等。
目錄
推薦序
前言
第1章  華為管理實踐：開放、灰度與妥協
  1.1  回歸原始商業本質的管理哲學
    1.1.1  客戶導向：為客戶創造價值是華為存在的唯一理由
    1.1.2  艱苦奮鬥：堅持以奮鬥者為本的價值觀
    1.1.3  利益共享：力出一孔，利出一孔
  1.2  發展是解決一切問題的根本
    1.2.1  避免權利擁擠
    1.2.2  緩解知識過剩
    1.2.3  降低人才密度
  1.3  以生存為底線的三大管理原則
    1.3.1  結果導向，激活過程
    1.3.2  以規則的確定性來管理結果的不確定性
    1.3.3  亂中求治、治中有亂
  1.4  一個基因、三個價值鏈的管理模式
    1.4.1  秉承企業的文化基因
    1.4.2  努力實現公司戰略
    1.4.3  業務管理平台建設
    1.4.4  科學開展人才管理價值鏈
  1.5  經驗總結
第2章  思想統一平台：文化管理實踐
  2.1  文化的基本內容要求
    2.1.1  企業文化的表現
    2.1.2  企業文化的演進
  2.2  華為文化管理實踐的形成過程
    2.2.1  1987—1992年：創業階段
    2.2.2  1992—2000年：中國國內市場拓展階段
    2.2.3  2000年至今：全球市場發展階段
  2.3  華為的文化實踐形式
    2.3.1  幹部以身作則傳承文化價值觀
    2.3.2  構建頂層機制、制度和流程
    2.3.3  舉行儀式與範式
    2.3.4  搭建傳播平台，立體溝通
    2.3.5  華為的跨文化管理
  2.4  經驗總結
第3章  目標統一平台：力出一孔
  3.1  BLM模型引入及實踐
    3.1.1  BLM模型介紹
    3.1.2  戰略目標的解碼：SP-BP-KPI-PBC
  3.2  目標分解——戰略解碼
    3.2.1  戰略解碼的橫向思路
    3.2.2  戰略解碼的縱向思路：構建從SP到PBC的閉環
  3.3  戰略執行與實施
    3.3.1  執行——關鍵任務及依賴關係
    3.3.2  執行——人才保障
    3.3.3  構建正式組織
    3.3.4  營造氛圍與文化
    3.3.5  領導力是根本
    3.3.6  價值觀是基礎

  3.4  經驗總結
第4章  業務管理平台：流程管理
  4.1  流程管理的核心理念
  4.2  流程管理髮展的階段
    4.2.1  1998—2008年：先僵化、后優化、再固化
    4.2.2  2009—2013年：讓聽見炮火的人來決策
    4.2.3  2014年至今：端到端流程體系的優化與完善
    4.2.4  華為流程管理體系框架
  4.3  典型流程體系介紹
    4.3.1  集成產品開發
    4.3.2  集成供應鏈
    4.3.3  客戶關係管理
    4.3.4  從線索到回款
  4.4  流程管理的方法論
    4.4.1  流程管理就是變革
    4.4.2  流程管理建設三部曲
    4.4.3  建立長效機制
  4.5  經驗總結
第5章  幹部管理平台：以奮鬥者為本
  5.1  人才發展的理念
    5.1.1  培養所有的管理者
    5.1.2  將焦點放在明天的需求上
    5.1.3  只有視企業為整體，才能提升一個人的視野
    5.1.4  給予管理者一份契合實際的、追求績效的工作
    5.1.5  真正重要的是自我發展，知識是勞動的準備過程
    5.1.6  當員工的工作範圍改變時，往往也同時滿足了個人發展的需求
  5.2  幹部能力發展路徑與方法
    5.2.1  幹部能力發展路徑
    5.2.2  幹部能力發展主要模式「721」
    5.2.3  華為大學幹部培訓
  5.3  幹部的使命與要求
    5.3.1  華為幹部的使命和責任
    5.3.2  對幹部的個人要求
  5.4  將軍是打出來的
    5.4.1  華為幹部的成長軌跡
    5.4.2  「秀才」到「將軍」四步曲
    5.4.3  幹部能上能下
    5.4.4  輪崗：能左能右
    5.4.5  幹部選拔「三優先」原則
    5.4.6  幹部選拔的關鍵行為標準
    5.4.7  華為幹部管理框架
  5.5  華為幹部領導力
    5.5.1  幹部領導力：「九條」
    5.5.2  幹部「四力」十二要素
    5.5.3  提升幹部領導力的具體做法
  5.6  幹部的監察機制
    5.6.1  幹部監察
    5.6.2  幹部監察機制：自我約束和制度約束兩手抓
  5.7  經驗總結
第6章  人才激勵平台：利出一孔

  6.1  人才激勵的基本原理
    6.1.1  馬斯洛需求層次理論
    6.1.2  雙因素理論
    6.1.3  公平理論
    6.1.4  期望理論
  6.2  華為激勵理念
    6.2.1  絕不讓雷鋒吃虧：「導向衝鋒」的激勵理念
    6.2.2  給火車頭加滿油：拉開差距
    6.2.3  激勵制度變革：從分配製向獲取分享制
  6.3  華為人才激勵的方式
    6.3.1  物質激勵
    6.3.2  非物質激勵
  6.4  股權激勵
    6.4.1  股權激勵的八個確定
    6.4.2  股權激勵的籌資功能
    6.4.3  華為股權激勵的基本手段：虛擬受限股權激勵
    6.4.4  華為股權激勵的創新手段：TUP的激勵機制
  6.5  經驗總結
第7章  管理變革
  7.1  變革的核心理念
    7.1.1  管理變革是企業實現願景使命的重要管理措施
    7.1.2  華為開展企業變革的驅動力
    7.1.3  華為對變革時機的選擇
    7.1.4  華為開展管理變革的內容
  7.2  華為發展過程中的典型變革事件
    7.2.1  市場部幹部集體大辭職
    7.2.2  全球化組織變革
    7.2.3  主業務流程變革
    7.2.4  研發「呆死料」大會
  7.3  華為的管理變革之道
    7.3.1  變革管理
    7.3.2  變革設計
    7.3.3  變革的方法和節奏
    7.3.4  變革推行
  7.4  經驗總結

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