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人治到法治華為人力資源管理方法/華為管理方法精要叢書

  • 作者：丁偉華//陳金心
  • 出版社：機械工業
  • ISBN：9787111594239
  • 出版日期：2018/04/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：260
人民幣：RMB 59 元      售價：元
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內容大鋼
    縱觀華為公司的發展史，就是一部華為人力資源理念和實踐的變遷史。華為在人力資源政策上始終堅持「以客戶為中心、以奮鬥者為本」的導向，並體現出一種動態的平衡。華為之所以能做到這一點，是因為華為消化了這些管理智慧后，在長期的實踐中再生出了自己的企業文化、管理機制和管理手段。華為總結和形成了獨有的人才管理機制，其理念和方法也更加多樣化，有循環賦能、TUP、獲取分享制、三優先三鼓勵、以項目為中心等。這些看似與其他企業類似的管理方法，卻有著華為獨有的文化內涵和應用模式。因而，學習和了解華為的人力資源管理方法是十分有必要的，它將中國本土管理智慧集大成。
    丁偉華、陳金心著的《人治到法治華為人力資源管理方法》將從目標管理、價值驅動、組織優化、人才選用、循環賦能、溝通協調、內部競爭、績效牽引、激勵機制九個方面，系統闡述華為人力資源管理的內涵和方法，為管理者系統地學習華為管理方法提供有益的借鑒。
作者介紹
丁偉華//陳金心
目錄
第1章  華為的管理進步
  1.1  順應潮流，中華有為
    1.改革開放下的深圳精神
    2.從銷售代理到自主研發交換機
    3.用追求和理想凝聚人心
  1.2  高速成長下的混亂與思考
    1.「個人英雄主義」的偶然性成功
    2.學會了高速成長，卻不會踩剎車
    3.游擊作風還未褪盡，國際化管理風格缺失
  1.3  華為的追求與學以致用
    1.三分天下，華為必有一席
    2.和世界頂級公司合作，少走彎路
    3.脫下草鞋，換上一雙「美國鞋」
  1.4  從思想共識到規範化管理
    1.華為人價值觀大討論和思想的碰撞
    2.構建人力資源體系，解決人才管理問題
    3.以市場為驅動，解決產品研發的問題
  1.5  華為人力資源管理的迭代
    1.從拍腦袋到科學管理
    2.構建人力資源「三支柱」
    3.向戰略性人力資源進階
  1.6  華為的管理創新與進步
    1.中西合用，非驢非馬
    2.向軍隊學習，文化與管理融合
    3.適應組織發展，持續優化管理
第2章  文化與氛圍建設
  2.1  土狼思維：創業與生存本能
    1.野蠻生長與土狼式進取
    2.任總是一個很好的鼓動家
    3.不惜一切代價拿下獵物
  2.2  基本法：思想、文化與管理
    1.創建「基本法」的背後
    2.「基本法」是企業文化的精髓
    3.「基本法」成為華為管理的宏觀架構
  2.3  用價值觀引領管理制度建設
    1.賦予員工追求的意義
    2.讓奮鬥行為與個體慾望相融合
    3.價值觀必須通過行為顯化出來
  2.4  堅持走群體奮鬥的道路
    1.與生俱來的集體主義情懷
    2.鼓勵集體英雄主義與奉獻精神
    3.個體在團隊中實現價值
  2.5  華為文化的組織管理創新
    1.基於文化認同的迫切性：指引與保護
    2.基於文化認同的徹底性：宣傳貫徹與研討
    3.基於文化認同的正確性：約束與監督
  2.6  管理文化氛圍的機制和工具
    1.從閑聊到嚴謹的組織氛圍調查
    2.教育既要耳提面命，也要規範化管理
    3.自我反省、自我批判、自我改進

第3章  組織變革與優化
  3.1  從功能型到矩陣型
    1.直線型組織結構
    2.矩陣型組織結構
    3.從集權到分權
  3.2  從弱項目型到項目型
    1.弱組織性組織
    2.面向客戶的「鐵三角」
    3.建立靈活適配的項目型組織
  3.3  面向市場，讓一線呼喚炮火
    1.讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
    2.對基層作戰單元授權
    3.平台的客戶是作戰部隊
  3.4  組織規模的發展與控制
    1.初期的急速擴張
    2.謀求公司組織結構的設計
    3.持續的組織變革與優化
  3.5  減少層級，簡化管理
    1.依托流程建設，打通部門「牆」
    2.按流程定責任，逐步淡化功能組織權威
    3.減少管理層次，壓縮管理幹部的數量
  3.6  持續優化人才結構
    1.人才循環流動，激活組織
    2.用內部人才市場優化崗位
    3.減少機關人員，加大一線投入
  3.7  朝著熵減的方向發展
    1.組織要充滿活力
    2.高度秩序化帶來熵死
    3.活力與秩序之間「翻燒餅」
第4章  職位管理與能力評估
  4.1  個人英雄主義與野蠻發展
    1.任正非親自跑銷售
    2.頭銜、能力上頭說了算
    3.一起上山下鄉，不分彼此
  4.2  組織膨脹與普遍性難題顯現
    1.組織的三大「黑洞」
    2.組織太臃腫，效率降低
    3.組織僵化，適配性差
  4.3  建立科學的職位管理體系
    1.劃分職業通道，分類管理
    2.職位分析：有職、有權、有責
    3.職位評估：定位責任與職級
  4.4  任職資格牽引能力建設
    1.牽引人才不停進取
    2.任職的開發與評審
    3.任職資格隨組織發展而動態變化
  4.5  選對人才，規範上崗
    1.對崗位責任制進行合理設計
    2.跑步上崗，快速適應
    3.任命公示，公開監督

  4.6  人崗匹配，易崗易薪
    1.人崗匹配，實現人力資源的精細管理
    2.人人都要按崗位要求作出貢獻
    3.易崗易薪，激活人才創造力
  4.7  以作戰記錄匹配任職資格
    1.在連續的實戰中測試人才能力
    2.以關鍵事件評價幹部能力
    3.簡化任職資格流程，以作戰記錄做人崗匹配
第5章  人才招聘與發展
  5.1  從拉人頭到按素質模型招人
    1.拉人頭，不分專業，能幹活就行
    2.多招人，沒事做，招來洗沙子也可以
    3.按素質、潛能、品格、學歷和經驗招攬人才
  5.2  到一流高校招聘一流人才
    1.掠奪式校招：「一次進萬人」
    2.校園宣講：尊重知識資本
    3.從人才聚集地，集中招聘人才
  5.3  缺什麼學什麼，自我培訓
    1.找到人生切入點，加強自我培訓
    2.善於歸納總結，不斷進步
    3.干一行，愛一行，成為專家
  5.4  系統培訓，讓人才快速轉身
    1.大隊訓練營：培養新人的搖籃
    2.在職培訓，不斷學習進步
    3.導師制：讓「老狼」培養「新狼」
  5.5  訓戰結合，快速成長與轉型
    1.人才在戰略預備隊與一線滾動
    2.學以致用，在實踐中「亮劍」
    3.專家、幹部循環上戰場，拓寬視野
  5.6  從人才我有到人才我用
    1.聚集優秀人才，提高人才濃度
    2.匹配戰略，做到人盡其才
    3.納得下世界級的人物服務公司
  5.7  全球化視野下的「大人才」思路
    1.炸開金字塔頂端，讓人才輩出
    2.在人才與資源集中地，培養和使用人才
    3.瞄準未來，布局人才戰略
第6章  幹部管理體系建設
  6.1  品德是底線，核心價值觀是基礎
    1.幹部的個人品德是第一位
    2.對幹部嚴要求就是幫助幹部成長
    3.幹部必須認同企業的核心價值觀
  6.2  能力和經驗是成功的關鍵要素
    1.幹部要有戰略洞察力
    2.幹部要敢於決策，不能明哲保身
    3.宰相必起于州郡，猛將必發於卒伍
  6.3  績效是分水嶺，一線實戰是必要條件
    1.選幹部不是為了好看，而是為了攻佔山頭
    2.幹部既要讓部門盈利，也要有戰略貢獻
    3.搶灘登陸，活下來就是將軍

  6.4  三權分立和程序化的選拔機制
    1.公平、公正、公開選拔幹部
    2.通過三權分立，讓優秀幹部浮上來
    3.三權分立是為了增加合理性
  6.5  授權后也要監察，保障幹部隊伍純潔性
    1.強化內控及風險監管
    2.內審以挽救幹部為目的
    3.打擊內部腐敗，絕不遷就
  6.6  幹部要循環流動，避免煙囪式發展
    1.崗位輪換，提升綜合能力
    2.能上能下，持續賦能，消除惰性
    3.幹部走「之」字形成長道路
  6.7  面向未來發展建立人才梯隊
    1.構建幹部人才梯隊培養機制
    2.識別和選拔後備幹部
    3.建立後備幹部總隊，布局人才儲備
第7章  價值鏈與績效管理
  7.1  以客戶為中心定目標，以結果導向評價
    1.對準客戶目標牽引績效
    2.以責任結果為導向，構建評價機制
    3.把握「五看三定」，做正確的事，正確做事
  7.2  展開研討，輸出統一化、標準化的關鍵績效指標
    1.建立關鍵績效指標體系的階段模型
    2.找到企業的關鍵成功因素
    3.確定適合組織的評價指標
  7.3  戰略層層解碼，分解為個人績效
    1.戰略解碼，讓每個員工理解
    2.圍繞戰略目標解碼，不能孤立地建?
    3.員工個人績效與組織目標一致
  7.4  績效評價要看貢獻，更要看過程
    1.績效考核要看結果、看貢獻
    2.按規則考核，確保考核的公正性
    3.績效的考評要關注長期表現
  7.5  幹部對組織績效負責，做好述職和總結
    1.幹部要關注團隊成功和項目利潤
    2.做好向上級單位的述職報告
    3.完不成任務的幹部要免職
  7.6  用績效溝通，優化管理與促進成長
    1.主動溝通，打消員工疑慮
    2.要多肯定周邊部門和下屬的貢獻
    3.引導員工正確對待績效結果
  7.7  鞏固績效成果，循環提升績效水平
    1.發現績效考核問題，及時改善
    2.將他人的優點都變成自身的優點
    3.為績效優秀的員工設置挑戰性目標
第8章  薪酬與激勵體系
  8.1  以業績論英雄，不讓雷鋒吃虧
    1.按勞分配，多勞多得
    2.要讓面向客戶的貢獻者「陞官發財」
    3.在利益問題上對員工誠信

  8.2  從股權到虛擬受限權，再到
    1.形成合夥人制，捆綁雙方利益
    2.通過股權激勵，與員工分享利潤
    3.推出TUP，實現激勵手段多樣化
  8.3  多貢獻者，多拿年終獎與項目獎
    1.奮鬥越久越划算，工資變成零花錢
    2.完成目標，領取豐厚年終獎
    3.按貢獻發放領取項目獎金
  8.4  以奮鬥者為本的薪酬與福利機制
    1.讓員工的高投入得到高回報
    2.提供良好的福利
    3.加大對艱苦地區的補助
  8.5  激勵要控制剛性，增加彈性
    1.剛性與彈性，短期與長期
    2.創造性勞動，增加短期激勵
    3.長期激勵要控制在合理水平
  8.6  表彰做出卓越貢獻的優秀人才
    1.把英雄的盤子變大，敢於表彰
    2.激勵多樣化，關愛和表揚員工
    3.積極包容員工的個體差異
  8.7  拉開差距，機會和待遇向奮鬥者傾斜
    1.價值分配上要敢於打破平衡
    2.讓拉車人比坐車人拿得多
    3.拉開頂端差距，還要重視金字塔的基座
第9章  管理人力資源
  9.1  對人力資源管理的制度化
    1.設計與更新人力資源制度
    2.推進管理的流程化與標準化
    3.維護制度合理性與權威性
  9.2  人力資源管理與業務流程拉通
    1.對準內部客戶關鍵業務活動
    2.把與業務部門實現共贏作為目標
    3.項目HRBP深入一線支撐業務
  9.3  人力資源管理標準化與適配性
    1.COE統一設計HR政策與流程
    2.HRBP確保業務方向正確
    3.人力資源管理全流程落地與適配
  9.4  人力資源操作上的智能化應用
    1.向國際化公司學習IT戰略
    2.建設人力資源IT系統，支撐全球業務
    3.打造w3門戶，提升服務能力
  9.5  人力資源大數據與解決方案智能化
    1.大數據助力HR—BI
    2.借助大數據解決人才管理精細化
    3.通過大數據，支撐全球HR解決方案
  9.6  發揮人力資源的平台支撐作用
    1.保障人員供給，滿足作戰需求
    2.提供所在地政策與法律的支持
    3.構建最優的全球化僱主品牌
參考文獻

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