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成本制勝(微利時代再造房企核心競爭力第2版)/明源地產研究系列叢書

  • 作者：編者:徐穎//吳浪雄|總主編:姚武
  • 出版社：中信
  • ISBN：9787508667720
  • 出版日期：2016/10/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：341
人民幣：RMB 58 元      售價：元
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內容大鋼
    白銀時代，提效、降本、標準化運作是房地產業里的關鍵詞。
    成本領先是企業制勝的不變法寶，特別是在房地產轉入去庫存的背景下，如何在價量齊喑的情況下，突圍而出，是當前房地產企業的一個重要課題。同時，在互聯網背景的衝擊下，成本管理作為一個最依賴市場，也最依賴數據分析的管理職能，在新的時代里如何借助新技術、新方法提升管理的有效性是行業當前最為關注的一個話題。
    由徐穎、吳浪雄主編的《成本制勝》借助明源地產的強大市場佔有率，聚焦地產百強企業中的管理與成長標桿，深入地產企業的一線，剖析成本管理過程中的難、關、痛，以實戰為本，探究成本管理的新方法、手段。提煉出可供直接參考、借用的房地產成本管理模式。
    成本管理是一種整體管理體系，圍繞成本管理的四大管理階段目標成本-責任成本-動態成本-業績評估逐一分析，總共九章。
作者介紹
編者:徐穎//吳浪雄|總主編:姚武
目錄
第二版序
第一版序
第一部分  成本趨勢
  第一章   走向策劃與控制的耦合管理時代
    第一節  /房地產成本管理三大階段及趨勢
      一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得准
      二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住
      三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分佈
      四、房地產成本管理的趨勢
    第二節  /成本策劃的不均衡策略
      一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃
      二、成本投放的二次不均衡分佈
    第三節  /三大成本管理模式比較
      一、核算型（Z企）：強調成本算得快、算得准
      二、控制型（L企）：基於目標成本進行管理，強調控得住
      三、策劃型（X企）：強調前置管控的管理思路，先策后控
      四、三種成本管控思路對比分析
    本章小結:給成長型房企成本管理的實戰建議
第二部分  五大加速站
  第二章   第1站：目標成本站
    第一節  /目標成本的形成
      一、目標成本形成的兩大原則
      二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注係數和綜合造價
      三、目標成本合理性：基於項目收益與不均衡分佈兩大視角
    第二節  /目標成本的編製
      一、成本科目是目標成本的載體
      二、概念設計階段重策劃，強調貨值最大化
      三、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵
      四、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯
    第三節  /目標成本的調整
      一、嚴格目標成本調整的審批流程
      二、基於項目收益視角進行調整
    本章小結:給成長型房企做好目標成本管理的實踐建議
  第2站：合約規劃站
    第一節  /合約規劃——連接成本與合同的橋樑
      一、合約規劃的內涵
      二、合約規劃的位置
      三、合約規劃的三大價值
    第二節  /合約模板的梳理與應用
      一、合約模板的推行原則
      二、總部：「3招」定模板，框定合約數量及範圍
      三、項目：靈活變通、因地制宜落地
    第三節  /合約規劃的落地應用新模式
      一、成本科目為主導的合約規劃應用模型
      二、合約管理為主線的合約規劃應用模型
    本章小結:給成長型房企合約規劃管理的實戰建議
  第3站：采招管理站
    第一節  /優化項目整體採購計
      一、加快建立項目整體採購計劃
      二、優化項目整體採購計劃

    第二節  /重視單項招標前端的協同與交底
      一、單項目招標前端交底的內容
      二、單項目招標前端交底的價值
    第三節  /做好供應商入圍的規範管理
      一、供應商推薦遵循的三大原則
      二、明確入圍考察的職責分工
      三、嚴格審核入圍名單
    第四節  /加強對項目整體採購計劃的異常監控
      一、加強對關鍵合同採購進度異常的監控
      二、加強對招標責任主體變更的監控
      三、加強對招標方式變更的監控
      四、加強對採購控制價變更的監控
      五、加強對內外部投訴的監控
    本章小結:給成長型房企採購管理的實戰建議
  第4站：合同管理站
    第一節  /合同標準化管理三步走
      一、第一步  範圍規劃
      二、第二步  模板編製
      三、第三步  應用控制
    第二節  /精細化分析合同成本的營改增影響
      一、總包單位的稅負變化分析
      二、其他上游單位的稅負綜合分析
      三、精細化分析上游企業的稅負變化利於合同成本控制
    第三節  /變更黑洞，如何有效設堵
      一、界定變更權責，明確管理職責歸屬
      二、梳理變更原因，確保改進有章可循
      三、推行三大原則，保障變更整體受控
      四、強化三大舉措，化解合同變更難題
      五、加強台賬管理，實現變更可知可控
    第四節  /資金計劃，「預」與「卡」的平衡
      一、卡資金：「4把尖刀」硬性卡住資金需求
      二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高
      三、成長型房企資金計劃應尋求「預」與「卡」的平衡
    本章小結:給成長型房企合同管理的實戰建議
  第5站：動態成本站
    第一節  /動態成本的概念
      一、動態成本的定義
      二、動態成本的計算公式
    第二節  /如何有效管控動態成本
      一、管控重心——待發生成本
      二、管控手段——過程預警和強控
      三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常
    第三節  /建立回顧機制，保障動態成本不失真
      一、誰來回顧——從單純「成本經理」向「全員」轉變
      二、回顧內容——重點關注待發生成本及異常變動
      三、如何回顧——規範動態成本回顧流程
      四、回顧要點——動態成本的過程「三控」
    第四節  /管好規劃余量，保障目標成本不被突破
      一、規劃余量的價值——成本控制鬆緊度的晴雨表
      二、規劃余量的形成——三級儲備的層層抽取

      三、規劃余量的應用——「三級儲備」做好成本蓄水池
    第五節  /營改增對於地產成本管理體系的新要求
      一、目標成本制定環節的價稅分離
      二、動態成本管理細化
      三、關注成本數據的沉澱
    本章小結:給成長型房企動態成本管理的實戰建議
第三部分  兩大加油庫
  第七章   第1庫：供應商資源庫
    第一節  /搭建規範、統一的供應商信息庫
      一、信息庫搭建兩大原則：整合與細分
      二、供應商類別劃分與責任歸屬
      三、建立供應商庫信息化平台
    第二節  /選、用、育、留實現供應商有效管控
      一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源
      二、用——建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控
      三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展
      四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商
    第三節  /戰略供應商圈定
      一、第一步——識別戰略採購範圍
      二、第二步——制訂戰略供方發展計劃
      三、第三步——快速圈定戰略供應商
      四、集采執行保障
    第四節  /供應商管理的新技術應用
      一、供需直連創新，從「信息對稱」到「信用對稱」
      二、新型技術幫助企業實現高效協同與互聯
      三、新型流程幫助企業實現創新業務模式的標準化
    本章小結:給成長型房企供應商資源管理的實戰建議
  第2庫：成本資料庫
    第一節  /企業需要什麼樣的成本資料庫
      一、成本資料庫的積累，以滿足應用為導向
      二、成本資料庫的積累，以支持測算為目標
    第二節  /如何沉澱成本資料庫
      一、建立「含量指標庫」，精準測算工程量
      二、建立「單方指標庫」，合理控制單方造價
      三、建立「材料價格庫」，把握招標採購主動權
    第三節  /成長型房企如何構建「簡易型」成本資料庫
      一、抓難點，七大專項工程資料庫快速構建成本資料庫
      二、強關聯，專項資料庫與主材資料庫綁定沉澱
      三、專人日常維護，實現資料庫「零存整取」
    第四節  /規模化房企如何構建標準成本資料庫
      一、建立「含量指標」的「限額指標庫」
      二、建立「單方指標」的「指標價格庫」
    本章小結:給成長型房企構建成本資料庫的實戰建議
第四部分  成本保障篇
  第九章  成本管理的鐵三角——組織、流程、績效
    第一節  /組織——界定清晰的組織分工與權責邊界
      一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求
      二、職責設計的依據——基於當前管理水平，滿足成本發展目標
      三、Ａ企業成本職責邊界的設置案例
    第二節  /流程——成本流程優化的三大依據

      一、以業務增值為流程優化的核心
      二、解決集分權問題，平衡效率與風險
      三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題
    第三節  /績效——重點聚焦成本及採購關鍵KPI
      一、標桿房企成本與採購的常用KPI
      二、如何選擇匹配企業自身的KPI
    本章小結:給成長型房企的成本管理組織、流程優化的實戰建議

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