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重新定義人才

作者：(美)布萊恩·貝克爾//馬克·休斯里德//理查德·貝蒂|譯者:曾佳//康至軍
出版社：浙江人民
ISBN：9787213071621

出版日期：2016/03/01
裝幀：平裝
頁數：245

人民幣：RMB 59.9 元售價：元

內容大鋼

《重新定義人才》的三位作者布萊恩·貝克爾、馬克·休斯里德、理查德·貝蒂，曾經共同撰寫過《HR計分卡》與《員工管理計分卡》，在本書中，他們進一步拓展了這兩本書中的觀點，提出企業需要加快速度來推進對員工的「分類」管理。企業必須將更多的時間與金錢投給那些能夠創造最大價值的職位與員工，而不是相反，投給那些低績效產出的職位和員工。你將了解如何通過「四步」流程制定戰略性人力資本規劃：第一步，界定企業的戰略能力；第二步，從戰略能力（即關鍵業務流程）中識別出戰略性職位（即A類職位）；第三步，將A級員工配給A類職位；第四步，在整個組織範圍內設計出可以確保A級員工奮力投入的HR管理體系與流程。這裡面的核心之處就在於「差異化」，它能對企業的業績產生清晰的影響。真正的差異化人才管理策略，不同於傳統的最佳實踐，它將為你帶來競爭對手所無法複製的獨特優勢。要創建一支能帶來「競爭優勢」的員工隊伍，最直接的責任人就是HR領導與直線經理們，本書所提供的工具恰是他們所需要的。本書內容基於專業領域內40余年的研究成果及三位作者同上百家企業咨詢合作的經驗所成，它將告訴你如何將「人才」轉化為「戰略影響力」，以切實有助於企業戰略的實現。

作者介紹

(美)布萊恩·貝克爾//馬克·休斯里德//理查德·貝蒂|譯者:曾佳//康至軍

推薦序  好的人才策略到底是什麼
前言  不是人才爭奪戰，而是人才經營戰
01  以戰略為先，而非人才
  差異化人才管理的4個階段差異化人才管理的4個階段
  差異化人才策略：一次根本性的變革
  人才管理：差異化的4階段
  低影響力的差異化階段：一刀切和簡單契合
  高影響力的差異化階段：基於戰略能力和戰略性職位
02  將人才轉化為戰略影響力
  步驟1：界定戰略能力
  人才管理：以戰略能力為起點
  人才策略：讓人力資本的投資回報更清晰
  戰略能力：有效識別，清晰界定
  案例：BankCo如何提升人才策略的差異化水平
03  把A級人才放在A類職位上，為A類客戶創造價值
  步驟2：識別戰略性職位
  戰略性職位對人才管理策略的影響
  戰略性職位的兩大特徵：戰略影響力與績效變動性
  ABC類職位：人才管理的差異化基礎
  確定ABC類職位的4個要素
  案例：IBM如何界定和管理A類職位
04  人才管理，直線經理與HR缺一不可
  步驟3：讓業務領導者擔責
  直線經理是人才管理的主角
  明確直線經理的責任：做好人才管理，實現經營目標
  如何評價直線經理的人才管理工作
05  哪些應差異化，哪些該一視同仁
  步驟4：設計人才管理體系步驟4：設計人才管理體系
  從戰略意圖到企業文化
  從企業文化到人才管理理念
  從人才管理理念到人才管理體系
  差異化人才管理體系的特徵
  差異化人才管理體系的設計原則
  案例：FridgeCo的人才管理責任矩陣
06  牢記「三要」「三不要」衡量原則
  步驟5：評估人才管理效果步驟5：評估人才管理效果
  衡量人才管理策略有效性的6項原則
  原則1：不要從衡量標準著手
  原則2：不要依賴外部標桿
  原則3：不要期望「人力資本煉金術」
  原則4：要聚焦人才管理的戰略影響力
  原則5：要從戰略性人才管理架構的角度進行思考
  原則6：要衡量「水平」，也要衡量「關聯關係」
  人才管理有效性的衡量體系：所需基礎和產出效應
07  與人才攜手贏得戰爭
  對美國心臟協會的案例解析
  澄清戰略與目標
  識別戰略能力
  確定戰略性職位
  評定在職人員等級類別

  調整人才管理體系，確保與企業戰略的一致性
  溝通與坦率至關重要
  在AHA：與員工溝通人才管理策略
  高管採訪：AHA的人才制勝之路
譯者後記

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