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衝破壁壘(日立的重生)

作者：(日)東原敏昭|責編:孟憲?|譯者:朱波
出版社：機械工業
ISBN：9787111762256

出版日期：2024/10/01
裝幀：平裝
頁數：237

人民幣：RMB 59 元售價：元

內容大鋼

    日立從製造業史上最大的赤字中重生后，是如何持續進行變革的？
    截至2009年3月末的財報顯示，日立出現了當時製造業史上最大的赤字——7873億日元。在前所未有的危機中，負責企業經營的川村隆、中西宏明開啟了大刀闊斧的經營改革，使日立從危機中重新站立起來，越過了這道巨大的「壁壘」，並於2012年3月底，達成歷史最高當期利潤，實現V字復甦。雖然得到了社會上「奇跡般的V字復甦」的喝彩，但實際上改革還在路上。
    成為日立這家擁有30萬名員工的大型企業集團掌舵人的東原敏昭，接連進行改革——打破擋在日立面前的諸多「壁壘」：找借口的文化、互相依賴、拖延……
    《衝破壁壘》記錄了日立是如何與典型的大企業病做鬥爭的，以及為了轉型成全球企業做出了哪些改革。期待本書能為希望自己的企業或商務做出轉型的讀者提供一些啟發。

作者介紹

(日)東原敏昭|責編:孟憲?|譯者:朱波
東原敏昭株式會社日立製作所取締役會長 1955年出生於日本德島縣。1977年從日本德島大學工學部畢業后，進入日立製作所。 1990年獲得美國波士頓大學研究生院電腦科學碩士學位。之後歷任日立電力·電機集團大瓮電機本部交通系統設計部長、日立系統解決方案集團信息控制系統事業部電力系統本部長、日立信息·通信集團信息控制系統事業部長、日立電力歐洲社長、日立工業設備技術公司社長、日立基礎設施系統集團長兼基礎設施系統公司社長等，2014年就任日立製作所執行役社長兼COO。2016年起擔任執行役社長兼CEO，2021年就任執行役會長兼CEO，2022年起擔任現任職位。

前言  與日本舊企業文化訣別
導讀
序章  日立的壁壘
  日立曾是一家創業型公司
  雖然越過了巨額赤字這道壁壘……
  壁壘尚在
第1章  仰望北極星
  「為什麼是我？」
  成為「日立製作所社長」的潛規則
  總部社長與下屬集團公司社長完全不是一回事
  知命與立命
  I』m possible
  向著「One Hitachi」的目標邁進
  製造業史上最高赤字
  故步自封的公司
  V字復甦
  三顆北極星
第2章  成為能賺錢的公司
  目標：營業利潤率8%
  相互依賴的意識
  關於「其實吧」的故事
  不斷重複的「第3季度衝擊」
  穀倉效應的弊病
  君臨而不治
  將穀倉「可視化」
  重新審視內部公司制
  「秘密」的內部革命
  「信息通信系統公司」解體
  打破縱向壁壘
  電力系統開發中發生問題
  僅靠單個BU無法應對
  是8%還是退出
  「禁止」土木工程
  死水必腐
  「先憂後樂」規避糾紛
  活用現場力的經營
  不惜升級
  人盡其才是最難的
第3章  Lumada啟動
  什麼是Lumada
  集團化折價
  最初的不被理解
  日立展廳
  Lumada誕生
  完全改變熱那亞的出行
  將企業機密導入Lumada
  Lumada逐步拓展開來
  雙贏的商務模式
第4章  日立的DNA
  明治時代的創業型企業

  IT·OT·產品的基礎
  成為世界的日立
  百日計劃
  與三菱重工的火力發電系統事業合併
  讓「財務的日立」重出江湖
  中西先生的高瞻遠矚
  2021中期經營計劃：通過客戶協創創造社會
  價值
  利他之心
  擁有共感力
  開放性平台
  領域制的導入
  新冠疫情下達成7.2%
第5章  大瓮工廠和我
  三選一：進入日立
  僅有一次的人生
  導師中西先生
  消防員
  初到崗時的大事件
  報紙配送不出去了
  中央線停運
  從重大失敗中學習
  B就可以了
  一切都是在大瓮工廠學到的
  閱讀的習慣與占卜算命
  內田先生
  赤字子公司的經營重建
  子公司應抱有的自豪感
第6章  損失成本的清算
  地平線項目
  失敗的本質
  南非項目
  如果再晚一年……
第7章  力爭全球榜首：日立集團的重組
  向資產輕量化轉型
  留下還是脫離，被收回還是被出售
  不做暗算之事
  連珠炮式的企業收購
  一舉三得：收購ABB電網事業
  與ABB的CEO促膝長談
  主動召喚黑船
  2.8萬人的工程師隊伍
第8章  我的經營理念：自律分散型全球經營
  全球各網點自主運行
  原點就在ATOS
  經營的引擎
  經營基礎的通用化與成本的削減
  力爭實現預測型經營
  日立集團核心價值觀
  前路迢迢

第9章  為了日立的未來
  公司治理的改革
  沒有揣度，沒有事前疏通
  取締役的支持
  全球人才管理
  打破「大樹底下好乘涼」
  投資初創企業
  「被動領命」可不行
  僅以表彰結束太過可惜
  不做溫水裡的青蛙
  為實現進一步發展
結語
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