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項目管理最佳實踐方法(達成全球卓越表現第4版)/項目管理核心資源庫

  • 作者：(美)哈羅德·科茲納|責編:劉露明|譯者:欒夢愷//唐勝男//王穎
  • 出版社：電子工業
  • ISBN：9787121382345
  • 出版日期：2020/03/01
  • 裝幀：平裝
  • 頁數：605
人民幣：RMB 168 元      售價：元
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內容大鋼
    本書由世界權威專家撰寫，在第3版的基礎上更新了部分案例。全書從全球化的視角，提供了關於世界500強企業中的70家公司如摩托羅拉、惠普等，是如何將項目管理工作與業務運營結合在一起的獨特描述，這些公司的高層經理講述了他們親歷的項目管理最佳實踐，涉及項目風險管理、跨國文化項目管理、整合的及虛擬的項目團隊等方面。
    本書結合項目管理新發展趨勢，新增了敏捷、項目組合管理工具、收益實現及價值管理等內容。本書內容闡述條理性強，注重圖、表、文的有機結合，是公司經理、項目經理、團隊經理、工程師、項目團隊成員、業務咨詢師的極佳指南。
作者介紹
(美)哈羅德·科茲納|責編:劉露明|譯者:欒夢愷//唐勝男//王穎
    哈羅德·科茲納博士，國際學習集團高級執行總監。國際學習集團是一家在世界範圍內提供專業培訓和咨詢服務的學習方案解決公司。科茲納博士在項目管理領域具有深遠影響，美國項目管理協會專門以他的名字設立了「項目管理科茲納獎」，每年對傑出PMP持證者或全球範圍內同等級人員進行嘉獎。
目錄
第1章  理解最佳實踐
  1.0  簡介
  1.1  瓦錫蘭集團在業務發展項目上的效益管理
  1.2  項目管理最佳實踐：1945—1960年
  1.3  項目管理最佳實踐：1960—1985年
  1.4  項目管理最佳實踐：1985—2016年
  1.5  項目管理最佳實踐：2016年至今
  1.6  迪拜海關的效益管理實踐
  1.7  高級管理人員對項目管理的看法
  1.8  最佳實踐步驟
  1.9  第一步：定義最佳實踐
  1.10  第二步：尋找最佳實踐
  1.11  儀錶板與計分卡
  1.12  關鍵績效指標
  1.13  第三步：確認最佳實踐
  1.14  第四步：最佳實踐的等級
  1.15  第五步：管理最佳實踐
  1.16  第六步：重新確認最佳實踐
  1.17  第七步：用最佳實踐做什麼
  1.18  第八步：在公司內部交流最佳實踐
  1.19  第九步：確保最佳實踐得到運用
  1.20  常見的理念
  1.21  最佳實踐庫
  1.22  惠普：最佳實踐在行動
第2章  從最佳實踐到傷腦筋
  2.0  簡介
  2.1  傷腦筋之一：好心辦壞事
  2.2  傷腦筋之二：企業項目管理體系方法
  2.3  傷腦筋之三：權衡
  2.4  傷腦筋之四：客戶滿意度
  2.5  傷腦筋之五：響應客戶不斷變化的需求
  2.6  傷腦筋之六：項目管理辦公室的彙報層級
  2.7  傷腦筋之七：現金流的兩難抉擇
  2.8  傷腦筋之八：項目範圍變化的兩難抉擇
  2.9  傷腦筋之九：是否外包
  2.10  傷腦筋之十：決定何時取消項目
  2.11  傷腦筋之十一：如何發放項目獎勵
  2.12  傷腦筋之十二：不健康的企業文化
  2.13  傷腦筋之十三：政治影響
  2.14  七宗罪引發的傷腦筋
  2.15  一些不那麼傷腦筋的問題及來源
  2.16  項目的十大創傷
第3章  追求卓越之旅
  3.0  簡介
  3.1  項目管理的戰略規劃
  3.2  通往卓越的阻礙
  3.3  日立公司
  3.4  RTA為卓越的項目管理提供管理支持
  3.5  英特爾公司和「地圖日」
  3.6  蘋果電腦和手機

  3.7  「隧道」盡頭的光亮
  3.8  醫療保健購買咨詢公司
  3.9  管理假設
  3.10  環保項目中的管理假設——世界自然基金會
  3.11  項目治理
  3.12  阻礙項目管理走向成熟的七大誤區
  3.13  摩托羅拉公司
  3.14  德州儀器公司
  3.15  惠普公司：識別需求
  3.16  惠普公司：旅程和障礙
  3.17  航行服務局：按時—按預算
  3.18  阿瓦隆電力及照明公司
  3.19  Roadway快遞公司
  3.20  Kombs工程公司
  3.21  威廉斯機床公司
第4章  項目管理方法論
  4.0  簡介
  4.1  卓越的定義
  4.2  認識制定方法論的需要
  4.3  企業項目管理方法論
  4.4  標準方法論的好處
  4.5  關鍵組件
  4.6  空中客車集團防務與航天公司：在項目生命周期中集成APQP方法論
  4.7  項目質量關口——確保項目成功的結構性方法
  4.8  空中客車集團防務與航天公司：整合多級進度
  4.9  T?cnicas Reunidas公司
  4.10  延鋒汽車內飾系統有限公司
  4.11  索尼公司及掙值管理
  4.12  項目管理工具及社會化項目管理
  4.13  人工智慧和項目管理
  4.14  生命周期階段
  4.15  擴展生命周期階段
  4.16  丘吉爾唐斯公司
  4.17  英德拉公司：方法論的需求
  4.18  方法論的實施
  4.19  實施中的重大失誤
  4.20  克服開發和實施障礙
  4.21  瓦錫蘭集團：認識支持工具的需求
  4.22  通用汽車動力系統集團
  4.23  愛立信電信公司
  4.24  英德拉公司：項目收尾
  4.25  羅克韋爾自動化公司：追求共同流程
  4.26  宣偉塗料公司
  4.27  惠普公司
  4.28  空中客車防務及航天公司：項目管理中的黃金法則
  4.29  當傳統方法論可能失效時
第5章  整合的流程
  5.0  簡介
  5.1  理解整合的管理流程
  5.2  輔助項目管理流程的演進

  5.3  蘇黎世美國保險公司
  5.4  全面質量管理
  5.5  並行工程
  5.6  風險管理
  5.7  瓦錫蘭集團：對積極風險管理的需求
  5.8  英德拉公司：當風險變成現實（問題管理）
  5.9  風險管理的失敗
  5.10  用風險管理定義成熟度
  5.11  波音公司
  5.12  變更管理
  5.13  其他管理流程
第6章  文化
  6.0  簡介
  6.1  公司文化的創建
  6.2  公司的價值觀
  6.3  文化的類型
  6.4  公司文化應用於工作
  6.5  基伊埃公司與喜力公司合作：學習體驗
  6.6  英德拉公司：構建有凝聚力的文化
  6.7  DFCU財務公司
  6.8  惠普公司
  6.9  在新興市場中進行項目管理的障礙
第7章  管理層的支持
  7.0  簡介
  7.1  高級管理人員明確的支持
  7.2  項目發起機制
  7.3  卓越的項目發起機制
  7.4  項目取消標準的需要
  7.5  惠普公司項目發起機制在行動
  7.6  蘇黎世美國保險公司：提高相關方的參與度
  7.7  項目治理
  7.8  東京海上控股集團：卓越的項目治理
  7.9  對項目經理的授權
  7.10  工作中的管理層支持
  7.11  獲得一線經理的支持
  7.12  啟動倡導者和退出倡導者
第8章  培訓和教育
  8.0  簡介
  8.1  現代項目管理的培訓
  8.2  對商業教育的需求
  8.3  SAP：項目管理職業道路的重要性
  8.4  蒂森克虜伯的項目集管理培訓
  8.5  國際學習集團
  8.6  確定培訓需求
  8.7  選擇學員
  8.8  項目管理培訓的基本原理
  8.9  項目管理教育的一些變化
  8.10  課程設計和授課
  8.11  衡量培訓的投資回報率
  8.12  項目管理是一種專職工作

  8.13  競爭力模型
  8.14  Harris集團
  8.15  諾基亞公司：認識到項目管理的卓越價值
  8.16  惠普公司
第9章  非正式的項目管理
  9.0  簡介
  9.1  非正式的項目管理與正式的項目管理
  9.2  信任
  9.3  溝通
  9.4  合作
  9.5  團隊工作
  9.6  用顏色標示的狀態報告
  9.7  危機儀錶板
  9.8  實際工作中的非正式的項目管理
第10章  理解最佳實踐
  10.0  簡介
  10.1  情景領導
  10.2  衝突解決
  10.3  實現卓越所需的人員配備
  10.4  虛擬項目團隊
  10.5  獎勵項目團隊
  10.6  帶來優秀行為表現的關鍵
  10.7  主動與被動的項目管理
第11章  衡量項目管理培訓的投資回報率
  11.0  簡介
  11.1  項目管理的效益
  11.2  ROI模型的發展
  11.3  ROI模型
  11.4  生命周期的制訂計劃階段
  11.5  生命周期的採集數據階段
  11.6  生命周期的分析數據階段
  11.7  生命周期的生成報告階段
  11.8  結論
第12章  項目辦公室
  12.0  簡介
  12.1  波音公司
  12.2  飛利浦商業集團患者護理和監測服務
  12.3  日本NTT DATA集團
  12.4  思科系統公司
  12.5  丘吉爾唐斯公司：成立PMO
  12.6  丘吉爾唐斯公司：範圍變更管理
  12.7  項目辦公室的類型
  12.8  惠普公司
  12.9  星空聯盟
  12.10  項目審計和PMO
  12.11  項目健康度檢查
  12.12  年度PMO大獎
第13章  六西格瑪和項目管理辦公室
  13.0  簡介
  13.1  項目管理和六西格瑪的關係

  13.2  讓PMO參與
  13.3  傳統的和非傳統的六西格瑪
  13.4  理解六西格瑪
  13.5  破解六西格瑪迷思
  13.6  對評估的使用
  13.7  項目選擇
  13.8  典型的PMO六西格瑪項目
第14章  項目組合管理
  14.0  簡介
  14.1  諾迪亞的項目組合管理歷程
  14.2  諾迪亞把資源管理作為投資組合管理的一部分
  14.3  高級管理層、相關方及PMO的參與
  14.4  項目選擇中的障礙
  14.5  對項目的認定
  14.6  初步評估
  14.7  對項目進行戰略性選擇
  14.8  戰略時機選擇
  14.9  分析項目組合
  14.10  實現期望的問題
  14.11  羅克韋爾自動化的項目組合管理
  14.12  世界自然基金會
第15章  全球卓越項目管理
  15.0  簡介
  15.1  IBM公司
  15.2  花旗集團
  15.3  微軟公司
  15.4  德勤公司：企業項目管理
  15.5  柯馬公司
  15.6  Fluor公司：項目執行的知識管理
  15.7  西門子PLM軟體公司
第16章  價值驅動的項目管理
  16.0  理解價值
  16.1  近年來對價值的研究
  16.2  價值與領導
第17章  兼併與收購對項目管理的影響
  17.0  簡介
  17.1  為成長進行規劃
  17.2  項目管理增值鏈
  17.3  併購前期的決策制定
  17.4  收購與被收購
  17.5  公司合作時的一些最佳實踐
  17.6  整合成果
  17.7  價值鏈戰略
  17.8  失敗與重新構建
第18章  敏捷和Scrum
  18.0  簡介
  18.1  敏捷交付
  18.2  Scrum介紹
  18.3  德勤公司和企業價值實現的敏捷方法
  18.4  指標狂熱的風險

第19章  效益實現和價值管理
  19.0  簡介
  19.1  理解術語
  19.2  重新定義項目成功
  19.3  價值驅動項目管理
  19.4  效益收穫
  19.5  商業論證
  19.6  衡量效益和價值的時間
  19.7  投資生命周期階段
  19.8  效益和價值的類別
  19.9  將效益轉化為價值
  19.10  開始現場項目管理
  19.11  投資組合收益和價值
  19.12  與戰略目標的一致性
  19.13  BRM完全或部分失敗的原因
  19.14  結論

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