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華為方法論(以奮鬥者為本)

作者：周錫冰
出版社：現代
ISBN：9787514371611

出版日期：2018/08/01
裝幀：平裝
頁數：277

人民幣：RMB 48 元售價：元

內容大鋼

    周錫冰著的《華為方法論（以奮鬥者為本）》是一部值得中國企業借鑒，解讀華為公司人力資源管理方法，完美呈現任正非管理思想的作品。
    華為公司的核心競爭力源自其核心價值觀——以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。華為公司將企業文化與先進的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為自創始迄今30年，企業增值1千萬倍，衝進世界五百強，從默默無聞成為世界通信產業代表，其發展歷程凝聚了華為人的智慧與奮鬥，更體現出其管理者卓越的膽識、戰略眼光，以及深具魅力的人力資源管理思想。
    本書以翔實的一手資料，全面剖析任正非及華為高管的人力資源管理思想精髓，深入探究華為凝聚近20萬名員工的人才管理核心方法，為讀者揭開華為帝國崛起及近30年持續高速發展的秘訣。

作者介紹

周錫冰
周錫冰，總裁班講師，財富書坊創始人，第七屆中國年度EMBA案例獎評審專家、鯨平台智庫專家、武漢市慈善總會擁抱媽媽公益基金會教育專業委員會講師。研究民營企業20余年，對民營企業的家文化、傳承、經營管理、制度建設，以及家訓、家風的發揚光大，擁有深刻、獨到、系統化的見解。作品有：《華為密碼》《王衛與順豐》《華為國際化》《華為方法論》《任正非談華為創新管理》《任正非與華為神話》《老乾媽你學不會》《從「心」開始：譚木匠之路》《褚橙是這樣成為爆款的》《格力為什麼能成全球第一》《中國家族企業死亡真相調查》《家族企業如何久而不倒》《中國家族企業為什麼交不了班》《日本百年企業的長贏基因》《傳統企業到底該如何轉型》等財經管理專著。其中，《任正非與華為神話》《王衛與順豐》被翻譯成多種語言，另外還有三本書在翻譯出版當中。

第1章
  「給火車頭加滿油」：讓奮鬥者分享勝利的果實，讓惰怠者感受到被淘汰的壓力
  「30多歲，年輕力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？」
  年齡並非華為淘汰員工的標準
  把海外的年輕人派回來鍛煉，提升他們的技能，讓他們變成精兵
  華為一直在努力改進「多勞多得」的激勵辦法
第2章
  「天道酬勤」：產品過剩時代，華為人除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥
  從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，要創造我們的幸福，全靠
  我們自己
  「要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇——艱苦奮鬥」
  「創業初期形成的『墊子文化』記錄的是老一代華為人的奮鬥和拼搏，
  是我們寶貴的精神財富」
  無論現在還是將來，我們除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥
第3章
  「狼狽組織」：狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持
  「單提『狼性文化』，也許會曲解狼狽的合作精神」
  企業要擴張必須具備狼的三個特性
  相比泰坦鳥和劍齒虎，狼群更易存活
  華為「狼性文化」的三大特性
第4章
  「宰相必起于州部，猛將必發於卒伍」：永遠不會提拔一個沒有基層工作經驗的人來做管理者
  「宰相必起于州部，猛將必發於卒伍，幹部一定要有成功實踐經驗」
  「永遠不會提拔一個沒有基層工作經驗的人來做管理者」
  最優秀的人才能被外派到基層
第5章
  「不搞田忌賽馬」：容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍
  華為要有開放的用人態度，吸納全球優秀人才
  華為研發部的人力資源體系
  技術專家梯隊建設的「四點一線」
第6章
  「歪瓜裂棗」：敢於為有缺點的奮鬥者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備
  要活下去，就必須寬容「歪瓜裂棗」的異想
  「理解『歪瓜裂棗』，允許黑天鵝在咖啡杯中飛起來」
  「不拘一格地選拔使用一切優秀分子，不要問他從哪裡來，不要問他有
  何種經歷，只要他適合拓開市場」
  「只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄」
第7章
  「少將連長」：提高一線人員的級別，逐漸篩選出優質資源直接服務客戶
  成為「少將連長」的兩個途徑
  敢於破格使用人才
  試點「少將連長」，合理配置管理團隊及專家團隊
第8章
  「兩塊大洋」：績效好、表現突出的員工，都應獲得良好、及時的回報
  「跑在最前面的人，就要給他兩塊大洋」
  馬斯洛激勵理論背後的「從零起飛獎」
  維克托·弗魯姆的動機作用模式
第9章
  「之」字形成長：從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及幹部
  「優秀種子回爐以後，可以往上校上將上走」

  循環輪換：加快幹部的「之」字形發展
  賦能培訓：「抗大、黃埔能夠成功，其實教的都是精神」
第10章
  「喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河」：推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中能夠流水不腐
  「在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬孫河的」
  「只會給可能『上航母當艦長』的人進行循環流動」
  戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織
  「鼓舞正氣上升，讓英雄輩出，千軍萬馬上戰場」
  「艱苦地區出英雄，讓英雄走向將軍之路」
第11章
  「班長的戰爭」：讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果
  「班長的戰爭」就是「讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火」
  所謂「班長的戰爭」，就意味權力下沉
  2000多名高級幹部和專家奔赴一線，就是為了呼喚炮火
  不敢「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」的原因還是人的問題
第12章
  「工者有其股」讓每一個勞動者都有田可耕、有力可使，各歸其位、各盡其才
  「工者有其股」：除了員工激勵，還是華為的內部融資行為
  華為員工持股的三個階段
  利用股權安排，形成公司的中堅力量，保持對公司的有效控制
第13章
  「雄心萬丈的窮小子」：「只要你有雄心壯志，未來一定能衣錦還鄉」
  不怕「窮小子」，就怕沒有雄心壯志
  華為員工萬人年薪百萬，千人年入500萬
第14章
  「絕不讓雷鋒吃虧」：華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮鬥者為本，多勞多得
  「幹得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人
  人才想當雷鋒」
  「只要在內、外合規的邊界內達到目標，搶的糧食越多，分的獎金越多」
  「獎金激勵機制要更多向那些創造績效的員工傾斜」
  「讓最佳貢獻的人在做出貢獻時獲得激勵，不能給級別，給獎金也行」
第15章
  「內外合規多打糧」：監督崗位更多履行個人負責制，要敢於堅持原則，實事求是
  華為設置內部控制的三層防線
  關閉廉潔賬戶，加強問責制
  監督崗位工作要從成功走向科學化、程序化
  內控、監管不是阻止速度，而是讓流程順暢后速度更快
第16章
  「加西亞，你回來吧！是公司錯了」：緊緊揪住優秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優點，學習他的榜樣.這要成為一種文化，這就是哲學
  「是公司錯了，不是你的問題.回來吧，我們的英雄」
  「全力支持講真話，這才是會讓人奮不顧身去奮鬥的華為」
  「面對客戶要說真話」——禁止華為員工陪客戶時假喝酒
第17章
  「什麼是人才」：最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才
  「最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才」
  「三優先」「三鼓勵」的用人方針
  華為的人才國際化策略顯得既開放又剋制
  華為的人才國際化與「去英雄主義」
第18章
  「將軍是打出來的」：苗子是自己躥出土面上來的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個苗子.認可你，然後給你機會，但能不能往上走在於你自己

  「扛著炸藥包打下兩個山頭你就當連長，沒有什麼服氣不服氣」
  「急用先學，培訓士兵就教炸藥包怎麼捆，怎麼拉導火線，不用講怎麼當元帥」
  「支持短訓班，絕對不支持長訓，將軍不是培養出來的」
參考文獻
後記

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