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炸開金字塔華為組織變革與人才發展/華為管理方法精要叢書

作者：丁偉華//孫雨佳
出版社：機械工業
ISBN：9787111593416

出版日期：2018/04/01
裝幀：平裝
頁數：260

人民幣：RMB 59 元售價：元

內容大鋼

    華為在組織變革中，不斷思考如何最大限度地吸引人才，用什麼機制讓人才敢於探索，創造出更大的價值。在這樣的背景之下，華為的經驗是，讓人才在良性約束下自由發揮，創造出最大價值。其中最關鍵的一點是炸開人才金字塔塔尖，與世界交換能量。金字塔是最穩定的建築結構，在工業時代，人才金字塔結構的優點顯而易見，有秩序、有層級，分工明確且效率高。而在數字時代，這種封閉的、內生的人才金字塔結構不利於創新，且金字塔塔尖細小，容不下更多人才。
    丁偉華、孫雨佳著的《炸開金字塔華為組織變革與人才發展》從華為的英雄主義、企業文化演變、個人奮鬥、管理者職責、創新與探索、人才發展通道、一線執行力、思想碰撞等多個方面解讀了在新形勢下華為的人才策略。把人才金字塔頂端炸開，無限擴大外延，使內生領軍人物輩出，處延天才思想雲集。人才在哪兒，資源在哪兒，華為就在哪兒。華為盡可能地為人才提供合適的場景、條件、機制，從而激發創新，這也是華為持續發展的創造力。
    本書是管理者必備的案頭讀物，也可作為企業培訓教材使用。

作者介紹

丁偉華//孫雨佳

前言
第1章  華為的組織演進
  1.1  從野蠻生長到自我優化
    市場擴張優於組織建設
    人員規模膨脹，組織病初現
    從「自救」逐步走向變革
  1.2  二次創業，走向國際化
    任正非的憂慮
    華為二次創業的困境
    引進世界級管理經驗，改進組織
  1.3  從規模到效益，提高人均產出
    持續抓管理進步，提高人均產出
    追求良好的管理方法與手段
    從重視訂貨到重視收入
  1.4  整合業務模塊，構建資源平台
    面向客戶群，打通產業鏈
    業務整合，構建三大業務部
  1.5  權力下沉，讓一線呼喚炮火
    讓聽得見炮聲的人指揮炮火
    機關資源化，資源市場化
    信息對等，前後方協同作戰
  1.6  推進組織變革，激發活力
    未來的戰爭是班長的戰爭
    以項目為中心，激發一線活力
    「一國一制」，提高運營效率
第2章  基於流程的組織優化
  2.1  對準客戶需求，建設研發管理體系
    從偶然的成功，到引入IPD
    梳理價值鏈，打通端到端的流程
    先僵化、后優化、再固化
  2.2  集成供應鏈變革，拉通前後端
    走工農兵相結合的道路
    通過ISC變革，提高交付能力
    實現從中心倉到站點端的打通
  2.3  集成財務變革，強化經營和服務功能
    從注重銷售額到關注利潤
    構建全球一體化的財經管理平台
    打造合規的內控環境
  2.4  以客戶為中心，構建客戶關係管理體系
    堅持「普遍客戶關係」
    實現從機會到訂單，再到現金的流程管理
    為客戶提供「端到端」的解決方案
  2.5  規範人力資源管理機制，用價值分配驅動組織活力
    人力資源管理從無序到規範
    基於個體需求：獲取分享制
    以奮鬥者為本，不讓雷鋒吃虧
  2.6  建設項目型組織，提高組織敏捷性
    實現項目為主、功能為輔的強矩陣結構
    走向流程責任制，給流程Owner賦權
    遵從流程化管理，反對事事都請示上級

  2.7  警惕大企業病，打破平衡，重建平衡
    企業發展的極端：秩序與活力
    尋求動態平衡，防止「熵死」
    聚焦主航道，持續不斷地變革
第3章  聚焦主航道和核心業務
  3.1  堅守管道戰略，鞏固ICT強者地位
    聚焦管道戰略，在主航道進攻
    上不碰內容，下不碰數據
    認准方向，傻干、傻付出、傻投入
  3.2  聚焦主業務，剝離非核心業務
    拒絕「紅舞鞋」的誘惑
    在戰略上「有所為有所不為」
    不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量
  3.3  加大研發投入，形成核心技術優勢
    保持戰略定力和耐性，實現戰略突破
    持續加大投資力度，縮短差距
    集中力量，實現重點突破
  3.4  全聯接時代，把管道撐大，迎接數字洪流
    從聯接人到聯接物，攜手共建全聯接世界
    加大平台投入，以保證管道流量，保持競爭優勢
    增強聯接能力，抓住數字化轉型機遇
  3.5  雲管端一體化，堅持被集成
    堅持被集成，與合作夥伴共贏
    建立開放的體系，構建戰略力量
    管理合作比管理競爭更重要
  3.6  共享價值鏈，構建和諧的產業鏈生態
    以利他來利己，是最大的利己
    用利益分享來團結所有人
    擴大朋友圈，做大產業
  3.7合作創造，共建一個世界統一標準的網路
    開放、合作、共贏，打造良性生態系統
    攜手供應商積极參与行業合作
    幫助合作夥伴提升能力
第4章  業務整合與大平台戰略
  4.1  華為的三大BG業務模塊
    運營商業務是營收主力
    企業業務，擴大企業領先優勢
    消費者業務，配合進攻主航道
  4.2  適應業務發展，構建管理平台
    依靠平台支撐，快速滿足新形勢下的客戶需求
    構築高效管理平台，支撐業務創造價值
    提供解決方案，牽引業務的發展
  4.3  整合資源平台，提高作戰能力
    聚集優質資源，形成創新性平台
    聚合產品，形成完整的解決方案
    組建獨立經營平台，提升競爭力
  4.4  打造全球化的交付與服務平台
    持續加強全球交付與服務能力的建設
    全球流程集成，把後方變成支持力量
    借助雲業務平台，實現跨地域批量交付

  4.5  發揮行政服務平台的支撐功能
    引入秘書體系，解放生產力
    基礎保障服務與增值服務並行
    行政服務公開化、透明化
  4.6  構建信息化平台，提升組織效率
    用互聯網的方式優化內部，做好「內互聯網」
    建立IT系統，支撐業務發展
    建立全球性信息化網路，便捷辦公
  4.7  面向未來發展的雲業務BG
    從CloudBU到雲業務BG
    全面雲化，幫助夥伴實現數字化轉型
    攜手合作夥伴構建雲生態
第5章  面向客戶的組織形態
  5.1  組織和工作要面向客戶
    建設面向客戶的流程化組織
    圍繞客戶創造業務價值
    針對業務變化，隨時變化陣形
  5.2  職能部門轉型，強化服務功能
    組織去中心化，分散輔助職能
    將權威職能向服務和監督職能轉變
    職能部門以服務內部客戶為主
  5.3  輪值CEO：讓一群聰明的人做決策
    從必然王國走向自由王國
    集體決策與群體奮鬥遙相呼應
    用一個小團隊行使輪值CEO職能
  5.4  以地區部為資源中心靈活作戰
    地區部儲備和協調作戰資源
    隨時響應一線的炮火，提供支援
    優先應對和保障優質項目
  5.5  構建「小華為」，釋放代表處活力
    將試點代表處當作一個完整的公司看待
    鼓勵代表處積極構建資源能力
    在授權範圍內，內外合規有效經營
  5.6  用精兵組織實現組織的敏捷性
    前端精兵化，後端平台化
    快速響應一線市場的變化
    授權範圍內靈活應對不確定的事
  5.7  在主航道要堅持矩陣化管理
    組織變革要支撐長遠業務發展
    在主航道要堅持矩陣化運作
    在實踐中思考，探尋新方向
第6章  簡化機構，減少層級
  6.1  區分行政管理與業務管理
    管人和管事區分開，提高運作效率
    行政服務要釋放對主航道部隊的拖累
    建立完善的外包服務體系
  6.2  減少機構，減少中間層
    機構設置的目的是作戰
    本著對事負責的原則精簡層級
    減少管理層次，增加管理跨度

  6.3  壓縮管理崗位，加大關鍵人才配比
    綜合型和專業型人才要形成蜂群規模
    增加專業及業務工作的隊列人數
    壓縮崗位，要注重價值創造和利益再分配
  6.4  推行大部門制，減少評審點
    少一個決策點，運行速度就會快一些
    優化評審，不允許擁有資源的人遙控戰爭
    讓每個具有評審職能的人擔責
  6.5  按流程確定責權利，淡化功能組織權威
    按流程來確定責任、權利和角色
    幹部對事負責制，而不是對人負責制
    「主官+職員」就是一線精兵組織
  6.6  一線作戰部隊不需要的，就是多餘的
    流程里只有業務，不需要看到部門
    一切為作戰部隊著想
    優化流程，保障組織運作的流暢性
第7章  人才發展通道與機會
  7.1  鏈接個體和組織的成功
    發展機會要雙贏對標
    用選拔制，選拔更優秀的人上來
    公司採取自由雇傭制，促使員工成為強者
  7.2  建立人才發展雙通道
    發展迅速，推動人才管理機制建設
    建立職業雙通道，優化職業化發展路徑
    持續細化職類，更加科學地管理和評價
  7.3  幹部要之字形成長
    推動優秀幹部接手新業務，拓寬視野
    有突出貢獻的人，走之字形的成長道路
    限制幹部之字形成長範圍，不強調大流動
  7.4  選拔優秀人才到戰略預備隊循環賦能
    通過血液流動，實現循環賦能
    通過賦能訓戰，實現對公司戰略的支撐
    從培養鬥士轉向培養將軍
  7.5  機會和待遇向奮鬥者傾斜
    培養起一批敢於搶灘登陸的勇士
    給奮鬥者攻打上甘嶺的機會
    待遇向成功者傾斜，向奮鬥者傾斜
  7.6  敢於破格錄用人才
    不拘一格地選拔使用一切優秀分子
    用人所長，不求全責備，尊重個體差異
    公司要寬容「歪瓜裂棗」的奇思異想
  7.7  用人之道：開放、妥協、灰度
    蒙塵的英雄也是英雄
    妥協換取最佳的結果
    管理不是非黑即白
第8章  持續激活，促進人才流動
  8.1  拉開差距，激發活力，提升效率
    拉開待遇差距，使千百人爭做雷鋒
    拉開人才之間的差距，激活活力
    拉開差距要有邊界限制

  8.2  通過內部人才市場，使人才流動
    促進優秀人才的脫穎而出，激活沉澱層
    促進組織、人才、技術、管理方法及經驗的循
    環流動
    促進組織合理、有序地新陳代謝
  8.3  用幹部選拔機制驅動人才流動
    盤活人力資源隊伍
    專家、機關幹部必須參加基層實踐
    三優先、三鼓勵牽引人才
  8.4  崗位輪換與能上能下的人才政策
    華為尊重人才，但絕不遷就人才
    堅持崗位輪換，避免幹部隊伍板結
    幹部不是終身制，要能上能下
  8.5  文化驅動下，讓人才主動轉身
    價值觀管轄人的行為
    願景是長期艱苦奮鬥的原動力
    華為給員工的好處就是「先苦后甜」
  8.6  末位淘汰：激發組織與個體活力
    優化后10%的員工，激活組織
    清理下來的幹部要降職使用
    將末位淘汰融入日常績效考核體系
第9章  炸開金字塔，全面開放
  9.1  炸開金字塔頂端，讓「蜂子」飛進來
    向外對標，引入與用好優秀人才
    打開邊界，與世界握手
    用好中國人才，用好全球優秀人才
  9.2  人才國際化，貼近人才建能力
    人才和資源在哪兒，華為就在哪兒
    讓專家在最佳時間為華為發揮最佳貢獻
    華為為頂尖人才設立獨立研究所
  9.3  接納特別聰明和特別「笨」的人
    華為要容得下世界級人才
    廣納天下英才，構建核心能力
    理解和支持一些「歪瓜裂棗」
  9.4  鏈接客戶智慧，共建聯合創新中心
    通過聯合創新中心實現互利共贏
    與國外電信運營商合作，建立全球化生態
    與政府部門合作，承擔全球化創新責任
  9.5  培育產業鏈人才，促進行業發展
    培訓服務助力運營商創新ICT人才發展
    提供新技術培訓，培養行業人才
    打造行業內最具實力的人才隊伍
  9.6  多喝咖啡，吸取宇宙能量
    仰望星空，產生正確的思想和戰略
    開放合作，多和業界交朋友
    多喝咖啡，擦出思想火花
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